תפריט נגישות

מנהלי IT - מנהיגות וכושר שכנוע

ככל שארגונים יקדימו להבין שהמאבק התרבותי בין IT להנהגה העסקית הרסני לייעדים האסטרטגיים של הארגון כך ייטב. אבל היחס הוא לא סימטרי כלל ועיקר שכן ה-IT משרת את היעדים העסקיים של הארגון ולא להיפך.

המתמיד אחר רלוונטיות עסקית, מנהלי מחשוב רבים נותנים חשיבות רבה מידי לשיקולים רציונליים וכמותיים והרבה פחות לשיקולים של אישיות והתנהגות אנושית. שאלות כמו איך לגשת למנהלים עסקיים או איך לגשת לדירקטוריון, איך לשכנע עמיתים בהנהלה ואיך להיעשות ליועץ אמון להנהלה הראשית – כל אלה תמיד היו מאתגרי מנהל ה- IT אך לרוב נדחקו מפאת השיקולים הטכנולוגיים. כל עוד מחלקת ה- IT הייתה המקור הבלעדי לשירותי מחשוב ניתן היה לקיים מצב אזה. כיום, כשהתחרות על תרומה עסקית וחדשנות נפתחה, המצב השתנה. כיום ברור לכל כי ללא הכישורים "הרכים" של פוליטיקה ארגונית ואמנות השיכנוע מנהל ה- IT לא יכול לעשות את עבודתו.

מקובל לייחס להנהלות של ארגונים את התפיסה ש- IT הוא מרכז עלות ללא תועלת עסקית מובהקת. עמדה זו עצמה מקורה במחלקות ה- IT ועושה עוול למנהלים העסקיים תוך הסרת אחריות ממנהלי ה- IT . אם הנהלות לא רואות נכוחה את הערך העסקי של ה- IT לאסטרטגיה של הארגון הרי זה משום שאף אחד לא הראה להם את זה בשפה שהם מבינים. בשיחות הרבות שערכה IDC עם מנהלים עסקים הן מהנהלות ביצועיות והן ממועצות מנהלים חוזרת ועולה תמונה דומה של מודעות והבנה חלקיים מאד לתפקיד המחשוב בהגדלת ערך הארגון.

חברי דירקטוריון שומרים לרוב על מרחק מה מהארגון עליו הם מפקחים על מנת קבל תמונה ברורה יותר על ביצועיו ותפקודו של הארגון. מטבע הדברים רמת הידע והמעורבות שלהם באסטרטגיית ה- IT הארגונית מוגבלת למדי. מעטים מנהלי המחשוב בישראל ובכלל המופיעים בפני מועצות מנהלים על מנת להסביר את אסטרטגיית ה- IT של הארגון אותות הם משרתים ולהצדיק את ההשקעות הנדרשות. המטרה איננה להסביר טכנולוגיה לחברי מועצת המנהלים אלא להראות להם את החשיבות העסקית של אסטרטגיית ה- IT . זוהי רק דוגמה לחשיבות הרבה של הכישורים הרכים שכה מהותיים להצלחת מנהל ה- IT . ההנחה הרווחת שמנהלי IT יודעים איך לדבר לגורמים עסקיים אין לה על מה שתסמוך ודבר זה דורש הדרכה ותרגול.

מהצד השני, מנהלי IT רבים סבורים שחברי מועצות מנהלים וגורמים עסקיים אחרים עוסקים בתחומים שלא רלוונטיים ל- IT . כאשר אלה לא מאשרים השקעות למשל, רבים ממנהלי המחשוב רואים בכך דוגמה לחוסר ההבנה של חברי הדירקטוריון בעוד שהם אינם נותנים את דעתם לעולם המושגים והשיקולים המורכב של המנהלים העסקיים.

ככל שארגונים יקדימו להבין שהמאבק התרבותי בין IT להנהגה העסקית הרסני לייעדים האסטרטגיים של הארגון כך ייטב. אבל היחס הוא לא סימטרי כלל ועיקר שכן ה- IT משרת את היעדים העסקיים של הארגון ולא להיפך. על מנהל המחשוב להוכיח את הערך העסקי של ה- IT וללמוד להציג ערך זה בשפה עסקית. בעולם בו מנהל עסקי יכול לרכוש טכנולוגיה תוך דילוג דה-פקטו על מחלקת ה- IT ובעיקר תוך דילוג על ההרצאה הטכנית מדוע זה לא כדאי, על מנהלי המחשוב להמציא עצמם מחדש ובמהירות.

על מנת לשמור (ואולי אף לשפר) את מעמדו בארגון על מנהל ה- IT להצטיין בתחומים הבאים:

  • היכולת לחשוב ולפעול אסטרטגית
  • זיהוי וגיוס כשרונות על מנת לבנות צוות הנהלה עוצמתי
  • יכולות ניהול פרוייקטים מצויינות
  • הנעת חדשנות ושינוי בארגון
  • יכולות שת"פ מתקדמות
  • יצירת הילה מנהיגותית

כמובן שישנם תחומים נוספים כמו מולטיטאסקינג, יכולת למידה, מוטיבציה ועוד, אבל במובן הכללי, על מנהל ה- IT להיעשות לשותף עסקי מספר אחת להנהלה שיודע גם טכנולוגיה. לאט ואולי לאט מידי, הנהלות מבינות שאלו צריכות להיות הציפיות ממנהלי מחשוב מודרניים ובמידה וציפיות אלה לא תתממשנה בצוות הקיים, יגויסו אנשים מתאימים מבחוץ.

הגם שמנהל המחשוב הוא הליבה של השינוי המתואר, גם הספקים יידרשו לשינוי מהותי שלא כולם ערוכים לו. על ספקי הטכנולוגיה לסייע למנהל ה- IT בשרטוט הקו המחבר בין טכנולוגיה לערך עסקי שכן כמעט ולא תהיה דרך אחרת למכור IT . כיום רוב הספקים רחוקים מאד ממצב זה הן בגישה הכללית למכירות והן בכישורי כוח האדם מוכוון הטכנולוגיה המצוי ברשותם. ללא ספק היכולת למכור IT תהיה תלויה במידה רבה ביכולת להוכיח ערך עסקי.

כותב המאמר: גדעון לופז, מנכ"ל IDC ישראל
ליצירת קשר: GLopez@idc.com