תפריט נגישות

מורכבות בניהול שרשרת אספקה - קטן מול גדול... מורכב מול פשוט

לשם ניתוח ההבדלים העיקריים בניהול שרשרת אספקה בחברה גדולה לחברה קטנה, אני מבקש להשתמש במונח חברה קטנה ו"פשוטה" לעומת חברה גדולה "ומורכבת".


מבוא

אחד השאלות המעניינות היא האם קיים הבדל בניהול שרשרת אספקה בחברה קטנה לחברה גדולה? מה השונה ומה השווה ? מה מקור השוני ? על מה יש לשים דגש בכל אחת מהחברות ?.

בטרם יש לענות על שאלה זו, כדאי להבין את ההבדלים בין חברה גדולה לקטנה, ואיך אלו יכולים להשפיע על הניהול בשרשרת האספקה.
הארגון :
חברה גדולה מתאפיינת בד"כ במורכבות ארגונית גדולה יותר, זה בה לידי ביטוי לא רק במספר האנשים בחרה, אלא במבנה הארגוני שלה, החלוקה ליחידות עסקיות ובימינו לגלובליות של החברה והפונקציות שלה.

תהליכי עבודה: בארגון גדול מתחייב פרמוט תהליכי עבודה והבנייה של רמת בירוקרטיה בסיסית המתחייבת מגודל הארגון. זה כמובן משפיע על הגורמים המנהלים את שרשרת האספקה בארגון, אך יש לו השלכות גדולות גם מחוץ לגבולות החברה והוא מגיע עד לגבולותיו של אחרון הספקים. יש להניח שתהליכים אלו לא אחת מלווים במערכות מידע ומחשוב אשר תומכות תהליכים, אשר מצד אחד מביאות סדר והבנייה ומצד שני יוצרות בירוקרטיה והתמחות פונקציונאלית.

הלקוחות : לחברה גדולה ישנו בד"כ בסיס לקוחות רחב יותר, בפריסה גלובאלית, אשר מחייב לעיתים מתן פתרונות מורכבים של לוגיסטיקה ,שירות, מיסוי ועוד... .

 מה בין גדולה לקטנה ?

לשם ניתוח ההבדלים העיקריים בניהול שרשרת אספקה בחברה גדולה לחברה קטנה, אני מבקש להשתמש במונח חברה קטנה ו"פשוטה" לעומת חברה גדולה "ומורכבת". נראה לי יותר נכון להסתכל על זה מזווית זו מאשר רק לפרמטר הגודל. יש לציין שהניתוח יתבצע ברמת הפשטה והכללה שכמובן איננה נכונה לכל ארגון וחברה, אך אם ישאף הניתוח לכסות את מרבית המקרים, יצאנו נשכרים. 

 רמת הרכש : בחברה גדולה בד"כ נעשים מהלכים לפשט את המורכבות של הרכש. זה בה לידי ביטוי ביציאה למיקור חוץ, אשר ממנף את יכולות הספקים, לרכישה ייצור ובנייה של תתי מכלולים או מערכות ע"י ספקים חיצוניים. זה "מקל" מאד על הארגון להתמקד ברמת רכש גבוהה יותר, ובכך מאפשר לארגון להשתמש ביעלות גבוהה יותר במשאביו (עובדיו) להביא לארגון ערך גדול יותר במה שהכי חשוב ((CORE. הרכש אינו מתעסק בקנייה של מספר פריטים גדול בעלות ממוצעת נמוכה לפריט אלא ברכש של מעט פריטים בעלות ממוצעות גבוהה יותר.

חשיבות עסקית : בחברה קטנה ישנו מיקוד בהישרדות עסקית, זה בה לידי ביטוי בחשיבות גבוהה לתזרים מזומנים ורגישות גבוהה "לכל שקל". זה משפיע מאד על הדו שיח וההתקשרות עם ספקי החברה ומה חשוב להשיג במו"מ מולם. תנאי תשלום, חלוקת סיכוני מלאי וכו' יהיו מהות השיח בעוד בחברה גדולה דו השיח ירצה להתמקד ביצירת הסכמי מסגרת לכמויות גדולות והנחות נלוות ותנאי תשלום פחות הדוקים.  


התקשרות ובחירת ספקים:
בחברה גדולה בד"כ יבוצע המיקור לספקים גדולים, בעלי יכולות ורמת ביצוע גבוהה של איכות ועמידה בלו"ז. בחברה קטנה לעומת זאת ירצו לעבוד עם ספקים יותר קטנים, אשר יאפשרו לקבל את תשומת הלב ורמת השירות והגמישות, בנפחי ייצור יותר קטנים. יש להניח שבחברה גדולה עם בסיס לקוחות רחב, לא אחת ידרשו הספקים לפריסה גלובאלית ויכולות שירות ואף ייצור במספר מדינות.

שינויים והחלפת ספקים : בעוד בארגון קטן תהליך החלפת ספק יכולה להיות מהירה ותדירה, בחברה גדולה ובנפחי ייצור גבוהים תהליך זה יכול להיות מאד ארוך ומורכב. נפחי הייצור הגדולים מחייבים זהירות בטרם מבצעים שינוי קריטי כ"כ כהחלפת ספק. הבדיקות, הסמכת הספק וההדרגתיות, הופכות את התהליך לארוך ומורכב יותר מחברה קטנה וגמישה. הדבר נכון גם לגבי הטמעתם של שינויים בתוכניות עבודה, שינויים במוצרים (ECO) וכו'. בעוד בחברה גדולה מתחייבים תהליכי שינוי זהירים ומבוקרים (בשל נפחי הייצור הגדולים והסכנה לפספוס תכניות עסקיות או השארות עם רמות מלאי מת גבוהות), בחברה קטנה שינויים תכופים ומהירים הם אופי העסק ביום יום.

תכנון ותחזיות : בחברה גדולה מתבקש בד"כ קיומו של תהליך תכנון מסודר ומנוהל. זהו פועל יוצא של הצורך להיות ערוכים לכמויות גדולות ובצורך לניהול הסיכונים של מצד אחד פספוס הזדמנויות השיווקיות ומצד שני הסיכון של מלאי עודף. לא אחת התחזיות נעשות בצורה תדירה ולטווח תכנוני של מספר חודשים ובחלק מהמקרים אף שנים קדימה. בחברה קטנה התכנון יהיה בד"כ לטווח קצר ונקודתית, שכן אפקט הגודל והצורך בדיוק יורד.

 תקשורת ומערכות מידע: בחברות גדולות בד"כ ישנו שימוש (גובר והולך) במערכות מידע מתקדמות (ERP, EDI ) וכו'. זה מאפשר לחברה להעביר מידע עדכני (בזמן אמת) על כל שינוי בתוכניות העסקיות וכן לייעל את תהליך ההתקשרות עם הספקים (פחות פקידי ומתאמי רכש). בחברה קטנה, בשל פשטות הפעילות היחסית, מסתפקים בד"כ באמצעי מחשוב וקשר פשוטים יותר כפקס, טלפון ושימוש באקסל או תוכנות ניהול פשוטות (ונאמר זולות בהרבה). 

תהליכים ניהוליים: בחברה גדולה המורכבות העסקית והתקשרות עם ספקים גדולים, מחייבת הטמעה של תהליכים ארגוניים מסודרים. זה בד"כ מתחיל מהרמה הניהולית הגבוהה בארגון, דרך מנגנוני תיאום בין הנהלות החברה לספקיה. ישיבות הנהלה משותפות, דיונים אסטרטגיים משותפים, השקעות נדרשות וכו'. זה ממשיך בפגישות ספקים סדירות עם גורמים שונים בארגון: ייצור, פיתוח, שירות וכו'. מערכת תהליכים אלו לא רק מאפשרת סנכרון מול הספק אלא מאפשרת גם סנכרון הפעילות הפנימית בארגון. מערכות ניהול ביצועים מתחייבות, ולו בכדי לאפשר שליטה בכמויות ונפחי הפעילות. עמידה בלו"ז, רמות איכות, שיפורים והתייעלות הם המפורסמים והאחידים בכל מערכת מדידת ביצועים, אך זה ממשיך במדידה של דברים מורכבים ורכים יותר כמו שיתוף פעולה ברמות ההנהלה, יכולות ארגוניות, הובלה ויצירתיות, ועוד.

 ניהול איכות : השוני הגדול ביותר הוא בתפיסת האיכות. בחברה גדולה המיקוד הוא באיכות התהליכים, ההנחה אומרת שאם התהליך היוצר את המוצרים הוא תהליך איכותי כי אז המוצרים שיצאו יהיו איכותיים גם הם. גישה זו מתחייבת מנפח הפעילות אשר מחייב תהליכים יציבים חזרתיים ונשלטים, אשר יוודאו תוצרים איכותיים. בחברה קטנה ולו בשל הנפחים הנמוכים המיקוד המספיק היא איכות ברמת המוצר- בלבד. פשטות התהליכים, הנפחים הנמוכים והגמישות העסקית מחייבת ירידה לרמת המוצר הבדיד והבטחת איכות ברמת המוצר הבדיד.

 מורכבות לוגיסטית: בחברה קטנה בד"כ מספר הלקוחות ופריסתם הוא נמוך לעומת חברה גדולה עם מגוון רחב של לקוחות ופריסה גלובאלית. זה משפיע על המורכבות הלוגיסטית הנדרשת לניהול. תמיכה במספר רב של לקוחות מחייב מערכת לוגיסטית גלובאלית, משומנת ויעילה אשר תאפשר לחברה לשרת את הלקוחות בזמן אמת ובמחיר ועלות מיטביים. לא אחת נדרש מערך לוגיסטי רחב למתן שירות לקוחות. חלפים, ציוד בדיקה וטכנאי שירות הם מן האלמנטים המתחייבים לתמיכה ושירות ראויים ללקוח. בד"כ לקוחות ירצו לראות את מערך השירות קרוב למקור הצריכה ולא רק בשל זמני תמיכה, אלא אפילו בשל קירבה תרבותית (סיני יעדיף לקבל שירות מסיני ).

 

מבנה הרכש: בחברה קטנה מחלקת הרכש הינה בד"כ קטנה, מגוון התפקידים שלה מוגבל בד"כ לביצוע תהליכי הרכש האדמיניסטרטיביים כמו: שליחת הזמנות, תיאום אספקות וכו'. מו"מ ובחירת ספקים, בד"כ  נעשים ע"י חברי הנהלה בכירים ולא נשארים ברמת הרכש. לא אחת ניתן לראות את מחלקת הרכש "מוצמדת" למחלקות אחרות כמו כספים או ייצור. בחברה גדולה לעומת זאת, יש בד"כ מחלקת רכש גדולה אשר מכילה מגוון תפקידים רחב. זה מתחיל מאחריות לביצוע תהליכי הרכש האדמיניסטרטיביים, דרך תכנון הרכש, וניהול ביצועי ספקים, ומסתיים "בשמנת" אשר כוללת את ניהול המו"מ ובחירת הספקים. בד"כ בארגונים אלו מפתחים קניינים ומנהלי ספקים בעלי יכולות גבוהות, אשר מאפשרות להם לנהל את האחריות הכבדה, של ניהול תקציבי הוצאות נכבדים בחברה. 

ולסיכום

למרות כל הנאמר לעיל, ישנם מספר דברים שעליהם גודל החברה אינו משפיע כלל. בכל חברה ולא משנה תחומיה וגודלה, בחירת הספקים הנכונים היא המפתח להצלחה. בכל חברה צריך להתקיים תהליך (כזה או אחר) שמוודא התקשרות עם הספקים הנכונים לארגון. שגיאה בבחירת ספק לא נכון, יכולה לעלות לחברה במקרה הטוב בכסף, ובמקרה הרע באובדן לקוחות.  ההתנהלות עסקית הוגנת עם הספקים, בכל ארגון שהוא, חייב לקחת בחשבון את טובת שני הצדדים. WIN WIN אינו קלישאה, שכן אם לקוח מרוויח על חשבון הספק במקום אחד, זהו רק עניין של זמן והזדמנות עד שהספק ימצא את הדרך להרוויח זאת במקום אחר.  בסופם של כל התקשרויות שהם, מתחייבת להתקיים מערכת של איזון אינטרסים לשני הצדדים, כדי שהקשר ישגשג ויספק את צרכי שני הצדדים. הסתכלות ותכנון קדימה- חשוב מאד תמיד "להרים את הראש" ולראות קדימה. תכנון העתיד יחד עם הספקים מאפשר לא רק לקיחת סיכונים מחושבים, אלא מוודא ששני הצדדים מסונכרנים ומשקיעים משאבים במקומות הנכונים. מיקוד באיכות אני חושב שישנה נטייה בארגונים להמעיט בחשיבות נושא ניהול האיכות. זה נובע בעיקר מחוסר היכולת לאמוד ולמדוד את העלויות הכבדות שקשורות בקיומם של מוצרים ותהליכים לא איכותיים. אני מאמין שארגון כל שהוא וללא קשר לגודלו, חייב לחתור לקיומם של תהליכים ומוצרים איכותיים. זה לא רק מונע אי הישנותם של משברים תכופים, אלא מעלה את שביעות הרצון לא רק של הלקוחות אלא אף של עובדים וספקים.

כותב המאמר: ארז לוי, דירקטור בכיר, מנהל שרשרת האספקה- אפלייד מטריאלס אירופה 

לבלוג של ארז