תפריט נגישות

המנמ"ר הולך יחף (?!) - יישום חכם של מטה המנמ"ר

מטה המנמ"ר הוא גוף תומך שנועד להיות יד ימינו של המנמ"ר בפן הניהולי. הוא מרכז טיפול במגוון נושאים, החל מאסטרטגיה, דרך תוכניות עבודה שנתיות, תקציבים, מתודולוגיות, פרויקטים, מדדים ועוד.

ניהול אפקטיבי של מערכות המידע בארגון נעשה מאתגר ומורכב. קיים קושי בקבלת התמונה הכוללת, בזיהוי, הבנה וטיפול בסיכונים וההזדמנויות, במיקוד תשומת הלב הניהולית בנושאים החשובים והדחופים ובקבלת המידע הנדרש לקבלת החלטות בצורה טובה ויעילה.

בנקודה זו נכנס לתמונה מטה המנמ"ר ( Office of the CIO ).

מטה המנמ"ר הוא גוף תומך שנועד להיות יד ימינו של המנמ"ר בפן הניהולי. הוא מרכז טיפול במגוון נושאים, החל מאסטרטגיה, דרך תוכניות עבודה שנתיות, תקציבים, מתודולוגיות, פרויקטים, מדדים ועוד.

תחומי הסמכות/אחריות שונים מארגון לארגון , בהתאם לאופי הארגון ולאתגרים העומדים בפני גוף מערכות המידע. התחומים המרכזיים להם אחראי מטה המנמ"ר באופן ישיר הם תכנון, מדידה ובקרה, תהליכים, מתודולוגיות ושביעות רצון לקוחות.

באשר לתחומים הנוספים, היריעה רחבה מאוד (איכות, אבטחת מידע, משאבי אנוש, רכש וכו'). מטה המנמ"ר אינו מנהל באופן ישיר את מרבית התחומים בהם הוא מעורב, אך הוא לוקח חלק בהתווית המדיניות, מניע, מכוון ומבקר.

בראש ובראשונה נמדד מטה מנמ"ר טוב ביכולת שלו להביא את המידע הרלוונטי, בצורה תמציתית וממוקדת למנמ"ר ומנהלי התחומים, באופן שיציף את הנושאים הדורשים תשומת לב ניהולית.

 

לאחר שמזוהים נושאים בהם נדרש שינוי או שיפור, מניע מטה המנמ"ר את הטיפול בהם ומהווה גורם מאפשר, מלווה ומנחה ( Facilitator ) בתהליך השיפור, במקביל לאחראי הישיר (מנהלי התחומים הרלוונטים ב- IT ).

מעורבות מטה המנמ"ר בתהליכים אלו מאפשרת קבלת תמונה מערכתית, תיעדוף נכון בין הנושאים וסינרגיה.

יש איזון עדין בין התקורה הניהולית הנדרשת והעומס שמייצרים על הארגון לבין הערך המוסף. חשוב להזהר ממצב שהמטה מכביד על ה- IT ויוצר מצב בו צריך להאכיל את המפלצת ( Feed the beast ) דרך תהליכים מורכבים ודרישות דיווח מכבידות . חשוב שמטה המנמ"ר יהיה גורם מאפשר ולא מעכב.

בארגון חי ופעיל, חשוב שלא לפגוע ולא לסבך את הפעילות הקיימת בחבלי הלידה של מטה חדש. חשוב להגדיר את רמת החשיבות לטיפול בנושאים השונים בארגון, לפשט תהליכים ולמזער ככל האפשר את כמות הדיווחים.

אז ממה מתחילים?

על פניו נכון להתחיל מנושא אסטרטגית IT . זהו אמנם כלי נהדר ונכון אך הדרך אליו מורכבת ותובענית. פרט למאמץ הראשוני לבנייתו חשוב לזכור כי הוא דורש בחינה ועדכון תקופתי שכן אחרת יהפוך מהר מאוד ללא רלוונטי. לא כל יחידת מערכות מידע זקוקה למסמך אסטרטגיה מפורט. הקוים המנחים לניהול ה- IT נגזרים בראש ובראשונה מהאסטרטגיה העסקית של הארגון. ארגוני IT רבים, בינהם כמה מהארגונים הגדולים והמובילים בארץ ובעולם מנוהלים היטב ללא מסמך אסטרטגיה מפורט.

לעומת זאת, ניהול הפורטפוליו למשל, הוא תהליך הכרחי, שקורה בכל גוף מערכות מידע בצורה זו או אחרת גם אם אינו מוגדר ככזה. הבנייה של הנושא ואולי אף מיכון התהליך יוכלו לשדרג באופן משמעותי את התרומה של ה- IT לארגון ותעדוף נכון של הנושאים שבטיפולו. אופטימיזציה של פורטפוליו ה- IT , הן בצד היישומים ( Application Portfolio ) והן בצד הפרויקטים ( Projects Portfolio ). על מה אנחנו עובדים, כמה אנחנו משקיעים בזה, כמה זה חשוב לעסק והאם ניתן לשפר או לייעל, תאפשר בניית תוכנית עבודה נכונה, המותאמת ליעדים האסטרטגיים.

באשר לתחומים הנוספים: ניתן כמובן לתקוף מספר תחומי תוכן במקביל, אך יש יתרון לעבודה מדורגת שתאפשר לארגון להסתגל לשינויים. כדאי להתחיל מהדברים הפשוטים, ליצור הישגים מהירים ( Quick Wins ) ולרכוש את אמון הארגון ומחוייבותו.

בכל אחד מהתחומים שממופים ומוגדרים ניתן כמובן לשקול שימוש במערכות תומכות, אך חשוב לבחון היטב את העלות אל מול התועלת.

 

  • ניהול פורטפוליו פרויקטים "ידני" במחלקה לתכנון ופיתוח של עיריית Beacon Hill, Seattle

במידה ומחליטים על שימוש במערכות תומכות (כגון מערכת לניהול פורטפוליו, דשבורד ניהולי וכו') יש לתכנן היטב ולהתאימן לארגון ולתהליכים. חשוב להזהר מעומס מידע והצפה. לא חייבים להשתמש בכלים טכנולוגים, אם כי אין ספק שדשבורד מדדים אמיתי יכול להוות כלי ניהולי ממדרגה ראשונה.

 

עם ההתפתחות בכלי הניהול, התכנון והבקרה שמערכות המידע מביאות לארגון וההשפעה המהותית שלהן על תהליכי הניהול והיעילות התפעולית, לפעמים ה- IT , הממוקד מאוד בלקוח, לא שם לב שהסנדלר הולך יחף.

* Pictures of Beacon Hill Portfolio management copyright reserved to litlnemo's photostream.

כותב המאמר: אלון שטיינר, מנהל תחום מערכות מידע בחברת מתן

ליצירת קשר: alonst@matan-consulting.com