תפריט נגישות

ארכיטקטורה של מצויינות בשרשרת האספקה

בית המצוינות היא גישה מתודולוגית הרואה בהשגת מצוינות תהליך ארכיטקטורי הדומה לבניית מבנה. כמו לכל מבנה היסודות הם אלו אשר יקבעו את חוזקו של המבנה, את שרידותו ואת "הסדקים שנראה בקומה העליונה".

ארכיטקטורה של מצוינות (בית המצוינות)
מצוינות בשרשרת האספקה היא נגזרת של ארכיטקטורה ותכנון מראש. בנייה של שרשרת אספקה מצוינת דומה היא לבנייה של בנין רב קומות. זוהי ארכיטקטורה הכוללת עיצוב, בחירה של מיקום, בחירה של חומרים הטובים והחדישים ביותר, קשירת קשר עם קבלנים ובעלי מקצוע מהשורה הראשונה וניהול צמוד ואישי של תהליך הבנייה לכל אורך הדרך, כולל כל הפרטים הקטנים, עד להשגת מושלמות ביצוע.

במאמר זה נבחן מספר מאבני היסוד של "בית המצוינות" בשרשרת האספקה.

 

א. בבסיסו של היצירה הארכיטקטית עומד הבסיס – בסיס הספקים

בסיס ספקים איתן, מתוכנן מראש "לשאת" את כובד משקלו של הארגון ואתגריו, הוא מפתח להצלחה. ארגונים רבים מוצאים את עצמם אם בסיס אספקה שמעולם לא תוכנן, אלא הוא תוצר של החלטות לוקליות ובהתעלם מהתמונה הכוללת של הארגון.

את היחסים עם הספקים יש לפתח ולנהל, אני מאד אוהב להשתמש בהשוואה לבנייה ופיתוח של זוגיות. זוגיות תחילתה בבחירה נכונה של בן הזוג והיא הביס של כל קשר טוב ויציב. לאחר מכן מגיע שלב ההגדרה משותפת של מטרות וערכי הזוגיות (חוזה עסקי) וכלה במטרות ותוצריה (מספר ילדים, רמת חיים וכו'). השלב הבא הוא הקמה של הבית, בחירת המקום והסביבה בשלב ראשון ואח"כ עיצוב הבית ותכנונו. בשלב האחרון והמתמשך לכל אורך הזוגיות יש את הפיתוח והניהול המתמשך של הזוגיות ביום יום. החשיבות היא לנהל את היחסים ולכוון אותם כלפי המטרות ותוך מימוש הערכים ההדדיים (וחלילה לא להיגרר לחוסר הישגיות ואובדן הדרך או נערכים ). גם אם ספקים יש בחירה של הספקים הנכונים, בשלב ראשון, תוך חתימה על חוזה כוונות ומטרות "מהזוגיות". לאחר מכן יש את תהליך המיקור ובניית היחסים, בחירה של מקורות האספקה (קרוב ללקוח או במדינות זולות מעבר לים) . והשלב האחרון הוא ניהול היחסים והקשר לארוך מחזור העסקים המתגלגל.

ב. הפילוסופיה והחזון

אלו הם אוסף הציפיות והחלומות שמצפה הארגון משרשרת האספקה. זה מתחיל בהגדרה של מטרות העל של השרשרת, חשיבותה להצלחת הארגון ביעדיו, ומיקומה הארגוני. ההמשך הוא בהגדרה של אסטרטגית הספקים דרך מודלים של עבודה (מיקור חוץ) וכלה במשאבים המושקעים בניהולה.

האסטרטגיה לניהול שרשרת האספקה:

הסביבה העסקית הגלובלית משתנה כל הזמן, ובשנים האחרונות אף מאופיינת בשינויים חדים מאד כלפי מעלה ומטה, בכל כלכלה וכמעט בכל תחום. מנהלי ששרשרת אספקה נוהגים לבנות שרשרת אספקה, אשר יודעת לתפקד מול תחזיות נתונות. כאשר אלא אינם מתממשות, מנהלים אלו יודעים לבוא למנהל השיווק ולהנהלה ולומר "אני הצלחתי אתם כשלתם". דהיינו אם התחזיות היו צודקות המערכת שלי הייתה " מספקת את הסחורה" .

אחד הלקחים החזקים ביותר מהמשברים והגיאיות של השנים האחרונות הוא לבטל את התלות בכל תחזית, ולוודא ששרשרת האספקה יודעת לתפקד בכל מצב עסקי. תחזיות ותוכניות צריך לעשות, אולם צריך גם להכיר בעובדה שבעולם כל כך סוער, הם כנראה במאה אחוז לא נכונות !. "הנבואה (התחזיות) ניתנה לשוטים..." ולכן מנהלי שרשרת האספקה לבנות שרשרת אספקה גמישה (עד כדי אלסטית), כדי שזו תוכל לתפקד (או אפילו לשרוד) בכל מצב עסקי נתון.

המחזוריות העסקית הגדולה מביאה איתה גם הזדמנויות, למקד את הפעילויות בשרשרת האספקה. ולכן יש צורך מהותי להתאים את האסטרטגיה בה נוקטים, לאופייה של כל תקופה ולמצות עד תום את התועלות האפשריות בכל מחזור עסקי.

אסטרטגיה בתקופת מיתון:

בתקופת מיתון, יש הזדמנות לארגון לחזק את תשתיות שרשרת האספקה ולשפר את היערכותו לקראת "המלחמה" הבאה. בדרך-כלל הפעילות במחלקת הרכש מצטמצמת ועומס העבודה קטן. לכן כדאי בשלב זה להשביח את מאגר הספקים באמצעות החלפת ספקים "חלשים" בספקים איכותיים יותר, וכן שיפור עתודות האספקה באמצעות בחינה של ספקים פוטנציאליים והוספת ספקים אטרקטיביים למאגר.

אסטרטגיה בהיערכות לצמיחה:

בתקופת היציאה ממיתון, יש להיערך להגדלת קיבולת האספקה ולהרחבת היקף ההתקשרויות. חשוב להיערך נכון, ולתזמן את השינוי בעיתוי המתאים - לא מוקדם מדי ולא מאוחר מדי. רצוי לשתף את הספקים במגמות השוק, לתאר את השינויים המתוכננים בפעילות הארגון ולפרט את הסיכונים, שהארגון לוקח על עצמו. הספק ישתף את הארגון בתכנית היערכותו ובקבלת החלטות הכרוכות בסיכון. בשלב זה, ניתן לנהל משא-ומתן על מרכיבי הסיכון וחלוקתם בין הספק לארגון.

אסטרטגיה בתקופת צמיחה:
בתקופת צמיחה, הארגון צריך להתמקד בעמידה באספקות ובאיכותן. בתקופה זו, ספקים נוטים "לרוץ" ולממש את הצמיחה, לעתים על חשבון איכות הביצוע. הפגיעה באיכות גורמת לפגיעה ברמת השירות ולבזבוז תשומות על טיפול בדחויים, על תיקון חלקים ועל הרחקת פסולים.בתקופה של צמיחה מהירה ושל שינויים תכופים בהזמנות לקוחות. בתקופה זו רצוי לעדכן בתכיפות גבוהה יותר את הספקים/קבלני-המשנה בתחזיות ובשינויים בתכניות העסקיות. מידע אמין ועדכני הוא המפתח ליכולת הספקים/קבלני-משנה לממש את הגידול.

ג. מצוינות בביצוע

על מנת להשיג את המקסימום יש לשאוף תמיד למצוינות. בבסיס כל מצוינות יש את המדידה וההערכה, אשר מהווים את הבסיס לכל שיפור ביצועים מתמשך. ניהול ביצועים מתחיל בניהול ביצועי הספקים, באיכות, גמישות, זמינות, בצדדים האופרטיביים, אולם הולך וממשיך בערכה וניהול של מצוינות הניהול של הארגון , מובילותו הטכנולוגית, תגובות לשינויים וחידושים ומחויבותו להצלחת לקוחותיו. בבסיסו של כל ניהול עומד ניהול הביצועים ובראשו של כל מנהל שרשרת עומדים ניהול ביצועים ספקים

ניהול ביצועי ספקים:

ניהול ביצועי ספקים הוא תהליך ניהולי לכל דבר. כמו כל נושא ניהולי השלב הראשון הוא מדידה ואח"כ ניהול ודחיפה לשיפור. על מנת לנהל ספקים יש צורך לערב את ההנהלות הבכירות משני הארגונים, כדי לחזק את המחויבות ההדדית לפיתוח היחסים ושיפור הביצועים. תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים הוא כלי ניהולי ראשון בחשיבותו להתנעת תהליך ניהול ספקים אסטרטגיים והשגת שיפור מתמיד.

כל זאת הוליד את הצורך בפיתוחם של תהליכי עבודה מתקדמים למנהלי שרשרת האספקה (ניהול ספקים). אחד התהליכים החשובים ביותר למנהלי שרשרת אספקה בכירים הוא תהליך מדידת והערכת ביצועי ספקים. תהליך זה צריך לכלול "כלי עבודה", אשר במהותו פשוט, מדיד וזמין (קל להפקת מידע ובתדירות גבוהה). תוצר הכלי צריך לתת תמונת מצב על ביצועי הספקים ברמה הנהלה בכירה, לא רק חוסרים ואיחורים אלא הערכת ביצועים כוללים של הספק בכל תחומי העסקים: תפעול, פיתוח, שירות וכו', וכן בכל פרמטר ביצועי: איכות , זמינות , מחיר, מקצועיות וטכנולוגיה.

חשיבותו של כלי למדידת והערכת ביצועי ספקים

החשיבות לספק :

  1. כלי לקבל משוב מהלקוח לגבי ביצועי הספק, נקודת חוזקה ונקודות לשיפור.
  2. נותן תמונת מצב מרוכזת ואובייקטיבית לאיך הלקוח "רואה" את הספק ומה עליו לשפר כדי להרחיב את עסקיו עם הלקוח.
  3. נותן לספק תמונת מראה לאיך ביצועיו בהשוואה לספקים אחרים (מתחרים או לא ) – נותן מוטיבציה להשתפר ולחפש דרכים להתקדם (אולי אפילו יוצר "תחרות" בין ספקים)
  4. כלי לשיפור ניהולי לספק לשקף למנהליו ועובדיו את ביצועי הארגון ולדחוף אותם לשיפור מתמיד.

החשיבות ללקוח :

  1. הגדרה אובייקטיבית ברורה ומשוקללת לצפיות הלקוח מהספק
  2. ONE VOICE TO SUPPLIERS - סנכרון ארגוני פנימי (אצל הלקוח) בין חטיבות (לקוחות פנימיים שונים: פיתוח, תפעול, שירות ) למה חשוב לנו יותר או פחות מספק מסוים וכן הגדרה של מהו ספק מצליח בשבילנו
  3. מעלה את רמת המעורבות של הנהלה בכירה (פיתוח, תפעול ושירות) לנושא ניהול ביצועי ספקים
  4. מתן משוב ברור ומעשי בתדירות קבועה ובשקיפות ארגונית (אצל לקוח וספק) לביצועי הספק
  5. מדידת ביצועים יחסית בין ספקים והסתכלות על שיפור מתמיד לאורך זמן.

מדידת והערכת ביצועי ספקים – SUPPLIERS BALANCED SCORE CARD

הערה :
הפרמטרים לא חייבים להיות מדידים (מספרים) במקרים מסוימים הערכה איכותית היא טובה מספיק. לכך מספר סיבות : ההערכה כוללת תהיה אובייקטיבית כי יש שקלול של כל הנתונים וכן העובדה שלא כל הפרמטרים ניתנים למדידה.

ניהול ביצועים דרך מפגשי פנים מול פנים עם ספק

על מנת לנהל את ביצועי הספק ישנו צורך בקביעת ישיבות פנים אל פנים מול הנהלת הלקוח לספק. בד"כ אחת לרבעון יכולה להיות תדירות מספיקה לרמת ניהול גבוהה, אך זה יכול להשתנות מארגון לארגון ולגבי כל ספק וספק. לדוגמא עם ספק בעיתי או מאד חשוב אז יתכן והתדירות תגדל.

בישיבות אלו יציג הספק את ביצועיו, את תוכניות השיפור שלו ומחויבותו ללקוח. מצד הלקוח ישבו הנהלות הארגונים ויביעו את דעותיהם וימקדו את הספק בנקודות המעניינות אותם לשיפור.

ד. שיטות ותהליכי עבודה

אלו הם אוסף "כלי העבודה" בהם משתמשים לבנות ולהפעיל את שרשרת האספקה. החל מתהליכי מיקור מוצרים, תהליך קבלת הצעות מחיר, והתקשרות חוזית, דרך תהליכי ביצוע הרכש, האוטומציה שלהם, מהירות הביצוע, הדיוק והמעקב בהם, וכלה במערכות התכנון והבקרה של כל התהליכים בשרשרת (מדרישת לקוח עד לאספקת הסחורה).

מיפוי שיטות והליכים עיקריים בשרשרת האספקה :


להלן נזכיר בקצרה מספר תהליכים ושיטות עיקריים ( BEST PRACTICIES ) בניהול שרשרת אספקה :

  1. ניהול מלאי וזמני אספקה ( LEAD TIMES )- ישנם מספר מנגנונים לקיצור מועדי אספקה אשר יישומם של אלו מאפשר זמינות חלקים גבוהה יותר, קיצור שמני אספקה ובעיקבות כך הקטנת רמות המלאי.
    1. קנבאן ספקים - שיטת הקנבאן מול הספק
    2. VMI - מלאי מנוהל ע"י הספק, כאשר הספק רואה את המלאי של הלקוח ומרענן אותו לפי יעדי מלאי מוגדרים
    3. JIT - אספקה ללקוח על בסיס תכנית יצור של הלקוח, בסמוך למועד היצור

2. ניהול ביצועי ספקים / מדידית והערכת ספקים - תהליך של מדידת ספקים, הערכתם, מתן ציונים, שיקוף הציונים לספקים וביצוע תהליך פעולה מתקנת (הן מול הספק והן פנימית כגון החלפת ספק) – ראה סעיף ג' לעיל)

3. ניהול איכות ספקים - ישנם מספר תהליכי ניהול איכות אשר העיקרי שבהם הוא הסמכת הספקים. רמות ההסמכה מאפשרות ניהול יעיל יותר של תהליך הקליטה ומגדירות את רמות הביקורת שיש לכלול בהם. לדוגמא:

  • הסמכת הספק לאספקה ישירה למלאי (ללא ביקורת) או הסמכה עצמית
  • Source inspection – ביקורת במקור לפני משלוח

4. מחשוב ואוטומציה של תהליך הרכש - הכנסת כלים מחשובים לייעול תהליך הרכש: חתימות אלקטרוניות, פקס ממוחשב, שימוש במחירונים ממוחשבים, פורטל ספקים לאישור הספקים של מועדי אספקה.

5. תהליך strategic sourcing מובנה - תהליך (לרוב שנתי) שמטרתו רענון מגוון הספקים והקטנת עלויות. מבוצע ע"י: איתור הזדמנויות, גיבוש אסטרטגיה לקטגוריה, בניית תוכנית עבודה וישום.

6. תהליכי רכש בפיתוח מוצרים חדשים - מעורבות מוקדמת של הרכש בתהליך פיתוח המוצר וה- NPI כולל: שקלול היבטי ספקים, מחשבה על הקטנת עלויות, מודעות ל- LLI , מעורבות הספק בתהליך לצורך הקטנת עלויות וכד'.

7. רכש ממקורות זולים – תהליך ביצוע וניהול מיקור ממדינות זולות כגון מדינות ה- BRIC

8. רכש בעזרת כלים מכוונים - ביצוע sourcing ומו"מ באמצעים כלים ממוחשבים בדגש על מכרזים מקוונים ( Esourcing )

9. יזום וניהול תהליכי cost reduction כולל שיתוף ספקים - ניהול תהליך מובנה להקטנת עלויות בהיבט הספקים כולל: שינוי מפרטים כאמצעי להקטנת עלויות, הסמכת ספקים חלופיים/נוספים, הבנה מעמיקה של מבנה עלויות הספק, מעקב אחר תשומות הספקים כדי להציף בקשות להקטנת מחירים, תגמול ספקים על מציאת פתרונות הנדסיים להקטנת עלויות, וכד'

10. ניהול סיכוני ספקים - ניהול וביצוע פעולות להקטנת סיכוני ספקים כולל: מיפוי סיכונים, בניית תכנית להקטנת סיכונים ותכניות מגירה (כגון DRP ), ויישום התכנית.

11. ניהול Turn key במקום קבלנות משנה - מיקור חוץ פעילויות שאינם בליבת העסקים, כולל העברת אחריות לספק למכלול מושלם ( turn key ), כולל רכישת תתי המכלולים והרכיבים.

לסיכום
מצוינות בשרשרת האספקה הינה גורם מפתח ביכולת של כל חברה להתמודד עם השינויים והסערות בשווקים הגלובאליים.

בית המצוינות היא גישה מתודולוגית הרואה בהשגת מצוינות תהליך ארכיטקטורי הדומה לבניית מבנה. כמו לכל מבנה היסודות הם אלו אשר יקבעו את חוזקו של המבנה, את שרידותו ואת "הסדקים שנראה בקומה העליונה". גם בשרשרת האספקה היסודות = בסיס הספקים הם העיקר עליו מתווספים כל החדרים והקומות. בחירה נכונה של ספקים ובניית קשרים נכונים ויציבים איתם, יכולה להבטיח שנים של יציבות ללא סדקים, ולהיפך!. החדרים הקומות והקירות הם אותם תהליכים עיסקיים המביאים בשיטתיות ועיקביות לשיפור בביצועים ולהשגת רמות ביצוע מצוינות לאורך כל חיי המוצר או השירות. את כל אלו מכסה "הגג" = הפילוסופיה והחזון ש\ל השרשרת אשר מעל כל אלו מהווים את המעטפת אשר מגדירה את הכיוון המדיניות והגישה שתאפשר לכל אלו המתגוררים בבית נחת שקט, ביטחון וחוסן מפני כל מזג אוויר (סביבה עיסקית ) סופות גשמים או חום איימים.

כותב המאמר: ארז לוי, דירקטור בכיר, מנהל שרשרת האספקה- אפלייד מטריאלס אירופה

לבלוג של ארז