תפריט נגישות

ניהול IT בחברות גלובליות - IT Globalization

לפני כ- 3 שנים, בעקבות מהלך אסטרטגי של החברה שכלל מעבר מחברה בינלאומית לחברה גלובלית עם מיקוד באסיה, גם ארגון מערכות המידע של החברה עבר מהפך ארגוני.

Applied Materials היא חברה גלובלית שמרכזה בארה"ב ומפעלים באירופה, ישראל והמזרח הרחוק. כמנהלת IT בחברה, עם אחריות כוללת על איזור אירופה וישראל מזה מספר שנים, הייתי רוצה לשתף במספר היבטים, מגמות ואתגרים הניצבים בפני מנהלי IT בחברות גלובליות.

עולם ה- IT הפך ליותר ויותר גלובלי ב- 10 השנים האחרונות. היום כל ארגון IT הוא גלובלי לפחות באספקט אחד או יותר מעצם השימוש בשירותי outsource/ offshore עם ספקים גלובליים.

המגמה הגלובלית אינה נחלשת אלא דווקא מתייצבת. במספר לא מועט של חברות ה- outsource המסורתי תופס זוויות שונות כמו insourcing , חזרה ל- on-shore או המעבר ל- cloud ו- mobility , אך אין זה משנה את העובדה שהפכנו לגלובליים ושדרושים הדגשים שונים בניהול על מנת להצליח.

המגמות העיקריות בגלובליזציה הן:

1. מעבר הכוח לאסיה הוא חזק ומהיר מאי פעם

2. התעשיות המסורתיות שהכרנו משתנות ולובשות צורות חדשות

3. מגמות הצריכה משתנות

4. חוסר יציבות במחירים

5. אנו עדים ליותר ויותר חדשנות

6. הניהול הגלובלי הפך למדע

ניהול ה-IT בחברה גלובלית כוללים אתגרים שונים מעבר ל- outsource ו- offshore כגון הצורך לבנות מערך תמיכה בשווקים מתפתחים, אינטגרציה של חברות ממוזגות/נרכשות, בניית מערכי תפעול וייצור במדינות חדשות, התמודדות עם מערכי רגולציה שונים במדינות כמו גרמניה, סין או קוריאה וכ"ו.

אין ספק שגלובליזציה דורשת מערך חשיבתי וכישורי ניהול שונים מאשר בחברה מקומית או בינלאומית. בין הנושאים העיקריים שצריך לשים אליהם דגש הם: איך בונים מערך תמיכה כאשר יש מגבלה של תשתיות כמו גם כוח אדם מיומן, ספקים מקומיים בעייתיים וכמובן מגבלה תקציבית.

הפתרון הוא בחשיבה יצירתית מחוץ לקופסה, מה שטוב במדינה מסויימת אינו בהכרח מתאים במדינה אחרת. לפעמים דרושה טכנולוגיה שונה או התאמה מיוחדת על מנת להתאים לצרכים ודרישות רגולציה מקומיות.

לדוגמא: מערך ה- helpdesk , שחשוב שיתן פתרונות בשפות מקומיות, מחולק ומנוהל ע"י מספר ספקים שונים ברחבי העולם היות ולא ניתן לתת מענה מקיף ע"י ספק אחד.

דוגמא נוספת היא דרישות IP ספציפיות בקוריאה שמציבות אתגר למעבר לפתרונות cloud , או דרישות פרטיות בגרמניה שמחייבות הטמעה סלקטיבית של פתרונות security .

על כל זה נוסף כמובן הצד האנושי, ניהול, הכשרה של עובדים, בניית צוותים גלובליים בין מדינות ותרבויות שונות תוך חסכון בעלויות, העצמת עובדים, בניית מנהיגות גלובלית וכמובן ערכים תרבותיים משותפים של אמון ושיתוף פעולה למען מטרה משותפת.

האתגרים העיקריים בניהול IT בארגון גלובלי הם:

1. הארגונים הפכו למבוזרים ומורכבים מצוותים גלובליים ווירטואליים

2. יכולת ניהול מרחוק ומנהיגות ע"י השפעה הפכה להכרחית

3. צורך בוועדת היגוי ליצירת סטנדרטים גלובליים

4. בעיות בנית אמון בין אנשים ממדינות שונות

5. עבודה וירטואלית על פני time zone שונים

אז איך ניתן להתמודד ולהצליח בסביבה גלובלית מורכבת?

הסיפור של ארגון IT ב- Applied Materials :

Applied Materials היא מובילה עולמית באספקת פתרונות ייצור לשוק ה- semiconductor , צגים שטוחים ותעשיית הסולר. 87 משרדים ומפעלים ב- 19 מדינות. מכירות בסך 10.5 מיליארד עם השקעה בפיתוח 1.1 מיליארד בשנת 2011. מערך ה- IT גלובלי מפוזר ברוב המדינות בהן החברה פעילה, כ- 350 עובדים ועוד כ- 800 קבלנים ב- managed services . מערכות עיקריות SAP , TeamCenter ו- Oracle .

לפני כ- 3 שנים, בעקבות מהלך אסטרטגי של החברה שכלל מעבר מחברה בינלאומית לחברה גלובלית עם מיקוד באסיה, גם ארגון מערכות המידע של החברה עבר מהפך ארגוני. עיקר השינוי היה מעבר למחלקות פונקציונליות גלובליות, תפקידים גלובליים, ניהול מרחוק וביטול המחלקות המקומיות פר מדינה. המטרה היתה לבנות מערך אפקטיבי גלובלי היכול לתת מענה לצרכים הדינמיים של החברה ביחד עם בניית סטנדרטיזציה גלובלית ושימת דגש על חסכון בעלויות.

ע"מ לשמור את הקשר עם השותפים העיסקיים, נוסף מערך של ארגון מטריציוני גלובלי, עם מנהלי IT מקומיים בכל מדינה המובילים את הקשר בין אנשי הביזנס לבין הפונקציות הרלוונטיות בארגון מערכות המידע וכמובן נתינת מענה לצרכים הספציפיים של העובדים במדינות השונות. המערך המטריציוני שהוקם נתן בעצם מענה לניהול המורכבות הגלובלית והפך לכלי מרכזי בהצלחת הארגון.

לאחר השינוי הארגוני, נתקלנו באתגרים רבים כגון: פערים תרבותיים, חוסר אמון, חוסר ידע של מנהלים איך לנהל מרחוק, צוותים מבוזרים ע"פ גיאוגרפיות ואזורי זמן מרוחקים, תלות מאד חזקה של האנשים באסיה ואירופה במנהלים מארה"ב ובעיקר הצורך לחבר את כולם לערך והמטרה המשותפת. היתה לי הזכות להוביל את התכנית שהתמודדה עם אתגרים אלה. הגדרנו תוכנית מרכזית לכל ארגון מערכות המידע בשם " global culture " על מנת לתת מענה לאוסף האתגרים. מטרת התוכנית: "לתמוך במעבר הארגון מארגון בינלאומי עם תלות בארה"ב לארגון גלובלי אמיתי הפועל בצורה אפקטיבית עם אמון, שיתוף פעולה, מנהיגות גלובלית והעצמת התמיכה באסיה".

להובלת המהלך נבחרו 15 מנהיגים תוך שימת דגש לביזור פונקציונלי וגאוגרפי של האנשים. הקבוצה נפגשה כל 3 חודשים לכנסים של יומיים שכללו בהתחלה הגדרה ברורה של הבעיה והצעות לפתרון ובהמשך פגישות צוותי עבודה על מנת להגדיר תהליכים ארגוניים רלוונטים, הנחיות לעבודה מרחוק על פני time zones שונים וכן בניית מערכי הדרכה לניהול מרחוק וניהול מטריציוני.

הצוות בשיתוף הנהלת הארגון הסכימו על שמונה נושאים מרכזיים, תתי פרויקטים, (ראה איור 1) בהם היה צורך להתעמק, חלקם קשורים לתהליכי עבודה, שינוי הרגלים ודגשים לעבודה גלובלית אפקטיבית וחלקם ממוקדים על חיזוק התקשורת בעולם המורכב הגלובלי.

לכל אחד מתתי הפרויקטים הוגדרו 2 מובילים וכל התוכנית נוהלה כמו פרויקט לכל דבר, עם לוחות זמנים, מעקב התקדמות לפי נקודות ציון ותוצרים מדידים.

למעשה, היות ושינוי תרבותי הוא נושא שקשה מאד למדוד אותו הגדרנו שני סוגי סקרים: סקר בנושא מערך הקשרים בין האנשים בארגון והשני בנושא הרגלי עבודה ואתגרים. כל אחד מהסקרים הללו בוצע בתחילת התהליך ופעם נוספת לאחר שנה וחצי ע"מ למדוד מה השתנה.

באיור 2 ניתן לראות את השינוי לגבי מערך הקשרים בארגון. הנקודות מציינות אנשים, מרחקן מהמרכז מבטא את מידת ההשפעה שלהם, ככל שהנקודה קרובה למרכז ההשפעה גדולה יותר ולהיפך. הקווים מראים את הקשרים בינהם. ב- 2010 רואים בפירוש את ארה"ב במרכז ההשפעה בזמן שאסיה ואירופה בקצוות. ב-2011 ניתן לראות שמערך ההשפעה השתנה ויותר אנשים מאסיה ואירופה נמצאים במרכז. המשמעות היא שהאנשים בארצות הברית אינם מהווים יותר צוואר בקבוק לתקשורת הארגונית שהפכה ליותר אפקטיבית ברמה הגלובלית.

 

באיור 3 ניתן לראות את תוצאות הסקר השני שהתמקד בשאלות על תהליכי עבודה, פערים בין תרבותיים ורמת המחויבות לארגון.

ניתן לראות את השיפור בכל המדדים בין הסקר הראשון לסקר השני מה שמראה שהארגון הטמיע את השינוי.

לסיכום:

התוצרים היו מגוונים החל מתהליכי עבודה פנימיים, בניית מערך הדרכה, הגדרת שעות עבודה גמישות וטכנולוגיה לעבודה נוחה מהבית, הגדרה אחידה של משפחות תפקידים, דגש על רוטציה בתפקידים וניוד עובדים בין מדינות , הגדרת זמני פגישות עם מושגים כמו " sharing the pain " כאשר הכוונה למציאת דרך לרוטציה של פגישות כך שפעם יתקיימו בשעות הבוקר של ארה"ב ופעם בשעות הצהריים של אסיה לדוגמא. וכמובן הגדרת תקשורת פרואקטיבית אחידה ונוחה גלובלית.

העבודה המשותפת של הצוות המצומצם והשיתוף עם כל הארגון העלו את המודעות של כולם, גרמו לאנשים לקחת אחריות על הפתרון ולהיות מעורבים, חיזקו את הקשרים והאמון בין האנשים ועזרו בשינוי הגישה הכללית.

אשמח לשמוע דעות ודוגמאות מארגונים נוספים.
ליצירת קשר:
tami_shoham@amat.com
תמי שהם, מנהלת IT בישראל ואירופה, Applied Materials