תפריט נגישות

כמה יעלה לנו לייצר יותר מהר? – יישום QRM

במאמר זה יובאו, בין השאר, דוגמאות של תוצאות יישומי QRM והשפעת קיצור זמן התגובה על פרמטרים תפעוליים שונים. על סמך מחקר אמפירי זה, וכדי לתמוך במנהלים שמעוניינים להפוך את ארגונם לארגון זריז


התקציר שלהלן מבוסס על עבודתם של פרופסור ראז'ן סורי ופרנסיסקו טובינו אשר הוצגה בכנס

QRM בשנת 2000 במישיגן, ארה"ב. העבודה מבוססת על נתונים אמפיריים מפרויקטי QRM שונים להם היו שותפים.[1] 

QRM (Quick Response Manufacturing) או בשמה העברי, ייצור זריז, היא גישה תפעולית מתקדמת משלימה ל- Lean לסביבות עבודה בעלות שונות גבוהה ונפחי ייצור נמוכים. הגישה מתבססת על מדד מרכזי בשם MCT, אשר מבטא את כלל הבזבוזים בארגון במונחי זמן, בדרך כלל – ימים קלנדריים.[2]


[1] What Kind of "Numbers" can a Company Expect after Implementing Quick Response manufacturing?  Empirical data from several projects on Lead Time Reduction by Francisco Tubino and Rajan Suri (From Quick Response Manufacturing 2000 Conference Proceedings, R. Suri (Ed.), Society of Manufacturing Engineers Press, Dearborn, MI, 2000, pages 943-972.)

[2] להרחבהראה מאמר בנושא – " MCTמדד ה-QRM להערכת תגובתיות ורמת הבזבוז בארגון" מאת מחבר מאמר זה. חומרים נוספים ניתן למצוא באתר http://www.avivamcg.com או

באתר המרכז ל- QRM http://www.engr.wisc.edu/centers/cqrm

 

ה- QRM ומדד ה- MCT מכוונים את מקבלי ההחלטות בארגון לקבל החלטות על בסיס זמן (Time base) וזאת בניגוד לדרך קבלת ההחלטות המקובלת על בסיס עלות – תועלת (Cost base). הדגמה להבדל בסגנון קבלת ההחלטות ניתן לראות באיור הבא:

השינוי בסגנון קבלת ההחלטות, לצד הקושי של החשבונאות המסורתית לתת ערך כלכלי לזמן תגובה (Lead Time), גורמים לניבוי שגוי של התוצאה הכלכלית של מהלכים בכיוון יצור זריז אשר במקרים רבים יראו כשגויים (בזבזני, מייקר במקום חוסך וכד').

בהמשך תקציר זה יובאו דוגמאות של תוצאות יישומי QRM והשפעת קיצור זמן התגובה על פרמטרים תפעוליים שונים. על סמך מחקר אמפירי זה, וכדי לתמוך במנהלים שמעוניינים להפוך את ארגונם לארגון זריז, ניסחו המחברים חוקי אצבע להערכת התמורה הצפויה מיישום QRM.

התועלת הכלכלית של ה- QRM מגיעה משני מקורות עיקריים –

  • הראשון - דרך שינוי המבנה הארגוני שה- QRM מוביל, נדרשת ומתקבלת עצמאות ומחויבות עובדים גבוהה יותר אשר בתורה מביאה לשיפור ברמת האיכות והפריון. 
  • השני (ובמקרים רבים – אף משמעותי יותר) – עם קיצור משמעותי של זמני התגובה בארגון, פעילויות לא מועילות ובעיות רבות נעלמות ועלויות תקורה אשר קשורות לניהול ופתרון אותן בעיות נעלמות גם הן. (דוגמאות רבות לכך ניתן למצוא בספריו של פרופ' סורי[1]). מרבית הפעילויות הללו אינן קשורות לעלויות ישירות ולפיכך קשה לקשור אותן חשבונאית לזמן התגובה וכמובן שקשה לצפות את המשמעות של קיצור זמן התגובה על עלויות אלה ועל העלות הכוללת.

הטבלא שלהלן מרכזת מספר פרויקטי QRM שנסקרו לצורך מחקר זה:

 

לשם הדגמת השימוש בנוסחא ננסה לקחת דוגמא מחיי היומיום של מנהלים –

מנהל נדרש להפחית עלויות מוצר תוך שימוש בעקרונות QRM, השאלה שתישאל היא : " באיזה ערך (%L) אני צריך לקצר את ה- Lead Time כדי לקבל הפחתת עלות של C%? נדגים מספרית –

מנהל נדרש להפחית את עלות המוצר שלו ב- 15%. בכמה יצטרך לקצר את זמן התגובה כדי לעמוד במשימה?

 

 

בטבלאות הבאות ניתן לראות קשרי תועלת נוספים מיישום QRM, כגון עמידה בזמני אספקה (OTD) ושיפור ביצועי האיכות (FTT). לקשרים אלו לא פיתחנו נוסחאות ניבוי בשלב זה.

 

 

לסיכום

עדויות לתועלות מיישומי
QRM מופיעות במקורות שונים בספרות, אולם עד מחקר

זה לא הוגדר יחס מנבא לקשר בין קיצור זמן התגובה לחיסכון בעלות. אנו מקווים שבעקבות המחקר וחוק "כח 6" שפיתחנו כאן יקל עליכם להיכנס לפרויקט QRM תוך ציפייה מפוקחת לתוצאות הצפויות מן היישום.

 


תקציר ותרגום לעברית – אלי אלף, מנהל תחום תפעול, Aviv AMCG

 

ליצירת קשר: eli.alef@avivamcg.com