תפריט נגישות

Lean-6Sigma – הגישה המשולבת לניהול התפעול ושרשרת האספקה

המיזוג של Lean ו-6Sigma דרוש כיוון ש-Lean לבדה לא יכולה להביא תהליך לכדי בקרה סטטיסטית, ו-6Sigma לבדה לא יכולה לשפר מהירות של תהליך או להקטין את ההון המושקע באופן דרמטי (מ. ג'ורג', 2002).

 רקע 

מתקופת המהפכה התעשייתית החלה חשיבה על תהליכי שיפור מתמיד. טיילור, בשנים 1900-1930, פיתח את גישת הניהול המדעי אשר התמקדה בפירוק תהליכים לפעילויות ובמניעת בזבוזים. הייצור ההמוני, אשר שוכלל והתפרסם במפעלי הנרי פורד, היה לגורם מכריע בניצחון בעלת הברית במלחמת העולם השניה.

 ביפן, שלאחר המלחמה,  החל הייצור הרזה לתפוס את מקומו של הייצור ההמוני; ובמקביל התגבשו גישות ומתודולוגיות לשיפור מתמיד והתייעלות שיטתית. כיום, החשיבה הרזה תופסת מקום נכבד גם בענפי השירותים השונים: בנקים, חברות בטוח, בתי חולים, משרדי ממשלה ועוד.

 הגדרות

 6Sigma" הנה פילוסופית שיפור המתבססת על עובדות ומכוונת נתונים, המעדיפה מניעת פגומים על גילויים. היא משפרת שביעות רצון לקוחות ואת התוצאות בשורה התחתונה ע"י הקטנה של שונות ושל בזבוזים, ומעניקה בכך (לארגון) יתרון תחרותי. היא ישימה בכל מקום בו קיימת שונות ובזבוז, ועל כל אחד מהעובדים להיות מעורב" (ASQ).


           

Lean Thinking" – גישה שיטתית לזיהוי בזבוזים (פעולות שאינן מוסיפות ערך) ומניעתם באמצעות שיפור מתמיד, ע"י יצירת שטף של מוצר, משיכה שלו ע"י הלקוח, תוך חתירה לשלמות" (NIST).  השיטה פותחה בטויוטה ומיוחסת למהנדס הראשי: טאיצ'י אונו שערך את ה-TPS - Toyota Production System.

"Lean-6Sigma (LSS) הנה פילוסופיית שפור המתבססת על עובדות ומוכוונת נתונים, המעדיפה מניעת פגומים על גילויים. היא משפרת שביעות רצון לקוחות ואת התוצאות בשורה התחתונה ע"י הקטנה של שונות, בזבוזים וזמן מחזור, שימוש בעבודה סטנדרטית והגברת שטף החומר, ומעניקה בכך (לארגון) יתרון תחרותי. היא ישימה בכל מקום בו קיימים שונות ובזבוז, ועל כל אחד מהעובדים להיות מעורב" (ASQ).

LSS היא מתודולוגיה הממקסמת ערך לבעלי המניות ע"י השגת קצב שיפור מהיר ביותר בשביעות רצון לקוחות, עלות, איכות, מהירות התהליך והקטנת ההון המושקע.  

 מתודולוגיית ה-DMAIC

DMAIC – הנה מתודולוגיה מובנית הממוקדת בשיפור תהליכים קיימים מתוך כוונה להשיג רמות איכות של 6Sigma (3.4 פגמים למיליון אפשרויות)

 השימוש במתודולוגיית שיפור, כגון ה-DMAIC, מקנה ערכים מוספים לארגון, המתודולוגיה יוצרת, בין השאר, את התרומות הבאות:

  • משמשת תבנית, שיטת עבודה ומסגרת
  •  יוצרת שפה משותפת בארגון
  • בשימוש נכון, נותנת במה להרבה עובדים להפגין יכולות ומוטיבציה
  • מספקת רשימות תיוג ומונעת בכך "קיצורי דרך" ודילוג על שלבים קריטיים בתהליך ובפרויקט
  • מחייבת אותנו להתייחס לנתונים ומונעת הטיות
  • מונעת מאיתנו להניח הנחות המבוססות על אמונות, רגשות, תפיסות ודעות קדומות
  • מאפשרת לנו לשפר את תהליך השיפור 

חמשת השלבים במתודולוגיית ה-DMAIC  הנם: 

Define (הגדר)

  • הגדר את הבעיה / הזדמנות: מהי הבעיה? מהן הנחיות היסוד? מהם התוצרים הצפויים? מהם היעדים? מהם התועלות הצפויות?
  • הגדר את התהליך הקיים: מהו התהליך?
  • למד את הלקוח והבן אותו: מיהו הלקוח? מה הוא רוצה?
  • תכנן את פרויקט השיפור: לו"ז, צוות, בעלי עניין
  • קבל אישור להמשיך לשלב הבא: אפשר להמשיך?

 

 Measure (מדוד)

 ·הבן את התהליך לעומקו: מהם השלבים בתהליך?

·אסוף נתונים: אלו נתונים קיימים? אילו נתונים דרושים?

·הערך את הנתונים: כמה הם איכותיים / גרועים?

·הערך את התהליך הקיים: מהו כושר התהליך? מהם הביצועים?

·שוב וסקור את הבעיה / הזדמנות וקבל אישור להמשיך לשלב הבא

 


 

Analyze (נתח)

  • זהה את הקלטים: מה יכול להשפיע עליהם?
  • הבן את הקלטים: איך יכולים הקלטים להשפיע על הפלטים?
  • צפה בקלטים: מה מראים הגרפים של התפוקה (פלט) אל מול התשומה (קלט)?
  • תקף (תן תוקף) את הגורמים: אלו מהקלטים מובהקים סטטיסטית? 

 

 

Improve (שפר)

  • העלה חלופות פתרון: מה יכול למזער / לסלק את השפעתן של סיבות השורש?
  • בחן פתרונות: מיהם הפתרונות הטובים ביותר?
  • בחן את הפתרונות: האם יש להם השפעה מספיקה?
  •  יישם פתרונות: כיצד ומתי ניתן ליישם פתרונות?

 

Control (בקר)

  • תקנן (מלשון "תקן" – Standard) את הפתרון המיושם ותכלל (מלשון "תכלול", אינטגרציה): כיצד הפתרון המיושם הופך לשגרה?
  • יישם בקרות: כיצד נוכל להיות בטוחים שהשיפורים אכן מוטמעים ונשמרים בקפידה?
  • תעד את הכול וסגור את הפרויקט: האם ניתן לסגור את כל הפרויקט? כיצד נסגור אותו? 

 


דוגמאות לתועלות צפויות

 דוגמא 1: תכנית ההתייעלות ב"נסטלה", 2002-2004

 חסכונות של 4% בעלויות התפעול בשנה הראשונה, 3% בשנה השניה ו-3% בשלישית, סה"כ כ-110,000,000  ₪. מרביתם (למעט התייקרויות בחומרי גלם) באו לידי ביטוי בשורת הרווח הנקי.

 דוגמא 2: תכנית ההתייעלות ב"קרליין" / "פריגו", 2009-2010

 ·שיפור דיוק תכניות הביקושים (מ-60 ל-70%)    

·שיפור רמת זמינות התוצ"ג (מ-80 ל-95%)

·קיצור זמני האספקה ללקוחות בחו"ל (מ-120 ל-70 יום)

·קיטון במלאי (בכ-16%)

·שיפור העמידה בתוכניות ייצור (מ-80 ל-95%)

·חסכונות ברכש טובין ובשירותי לוגיסטיקה בקצב שנתי של כ-5%

·שיפור ניצולת צי המכוניות (מ-90 ל-98%)

·שיפור אפקטיביות הציוד הכולל OEE (מ-65 ל-80%)

·ועוד

 שים לב – שגיאות נפוצות

 פרויקטי שיפור מבוססי LSS פשוטים יכולים לארוך 2-4 שבועות ומורכבים 3-6 חודשים. מומלץ להתחיל עם פרויקט קטן או בינוני, כדי לקטוף "פירות נמוכים" וכדי להדגים "נצחונות מהירים". יש לתת את הדעת לשגיאות הנפוצות הבאות:

  • התעלמות מהבסיס הטכני-טכנולוגי: אמינות הציוד ( (Reliability. אין טעם בפרויקטי שיפור המניחים אמינות וזמינות של ציוד כאשר זה לא המצב. יש הרבה הגיון בפרויקטים המכוונים להשיג אמינות ציוד.
  • התעלמות מהסביבה – לא ניתן ליישם אחדים מעקרונות Lean, והדוגמא הקלאסית היא JIT (או "קנבן"), מול ספקים שאינם איכותיים.
  • התעלמות מהבסיס האנושי – בתוך שנה מהתנעת תוכנית LSS, כל העובדים חייבים להיות מעורבים. אמנם לא באותה רמה, אבל כל עובד חייב להכיר את מדדי הביצוע של מחלקתו / יחידתו, להבין את תרומתו למדדים, ועליו לקחת חלק, בכל נקודת זמן, לפחות בפרויקט שיפור אחד. כל מי שמתאים ורוצה בכך, צריך להוביל צוות שיפור.
  • התעלמות מעוצמת הדוגמא האישית – המנכ"ל וכל חברי ההנהלה חייבים לקחת חלק פעיל בחלקים של התוכנית. נאומים ותמיכה בע"פ    זה בסדר, אבל חייבת להיות דוגמא אישית של מעורבות ברמת השטח. הכי טוב – השתתפות בפועל בפרויקט שיפור, בפרט בישיבות אישור שלב ומעבר לשלב הבא ("ועדת היגוי"): Go to Gamba"" !!!

כותב המאמר: בני גוזלן, מנכ"ל אופקס אתגרים, חגורה שחורה
ב-
Lean-6Sigma

ליצירת קשר: gozlan@opex-il.com