תפריט נגישות

תוכנית אסטרטגית למחשוב - הלכה ומעשה

התוכנית האסטרטגית למחשוב מתווה את הכיוון הטכנולוגי, מאפשרת תכנון ההשקעות הכספיות, מאזנת את ההשקעות במחשוב בין צרכי תשתית ויישומים וקובעת סדרי עדיפויות בהתאם ליעדי הארגון וצרכיו העסקיים.


כללי

התוכנית האסטרטגית למחשוב היא מרכיב נכבד בתכנון האסטרטגי הכולל של הארגון ומטרותיה הן: ליצור תאימות בין יעדי המחשוב ליעדים העסקיים, לאפשר לארגון להשיג יתרונות תחרותיים בשוק דינמי ומשתנה, לאפשר שיפור השרות ללקוחות הארגון ולצרכני המחשוב בו, לייעל תהליכים עסקיים ולהשיג חסכונות תפעוליים.

התוכנית האסטרטגית למחשוב מתווה את הכיוון הטכנולוגי, מאפשרת תכנון ההשקעות הכספיות, מאזנת את ההשקעות במחשוב בין צרכי תשתית ויישומים וקובעת סדרי עדיפויות בהתאם ליעדי הארגון וצרכיו העסקיים. לטכנולוגית המידע השפעה גוברת כמניעה של אסטרטגיה עסקית, קיימים ערכים משולבים ליכולות הטכנולוגיות לתמוך בעסקים ודרישה גוברת לפתרונות משולבים של עסקים וטכנולוגיה. הקצב המהיר של השינויים הטכנולוגיים מחייב הבנה טובה של ההשלכות על היכולות לנהל עסקים.

התרשים הבא מציג את השילוב בין האסטרטגיה העסקית של הארגון לאסטרטגיה בתחום התיקשוב:


תוכנית אסטרטגית למחשוב נגזרת מהבנה והסכמה על מסגרת אסטרטגית הכוללת. חמשה מרכיבים מלווים את כל שלבי ביצוע הכנת התוכנית ותפוקותיה. המודל מכונה BATOG

והוא מהווה שילוב של ההיבט העסקי, תיק היישומים, התשתית הטכנולוגית, ההיבט הארגוני, הניהול והתקצוב למכלול אחד.

תכולת האסטרטגיה מוצגת עקרונית בתרשים :

מתודולוגית העבודה ושלביה

תמצית המתודולוגיה לבניית התוכנית האסטרטגית למערכות מידע ויישומה מתוארת להלן :

המתודולוגיה מאפשרת פיתוח ראיה מערכתית כוללת לגבי הסביבה העתידית המוגדרת top down ע"י מיקוד עסקי של כל יחידות הארגון, ושילוב הארכיטקטורה העסקית וארכיטקטורת מערכות המידע בתאימות עם האסטרטגיה העסקית.

המתודולוגיה מכסה את כל מרכיבי טכנולוגית המידע, החל מהתכנון האסטרטגי דרך תוכניות המעבר, המימוש ועד הניהול השוטף. תרשים להלן מציג כיצד מכסה המתודולוגיה את מחזור החיים של הפרויקט, הנחלק לשישה שלבים ( Stages ) כשכל שלב כולל פעילויות עיקריות ( Key Activities ). המתודולוגיה מתייחסת לכל שלב במחזור החיים של הפרויקט בחמישה תחומי שינוי ( Strands ) במסגרתם מאפיינים את הפעילויות, הכלים, התוצרים והמשתתפים הנדרשים למימוש בהצלחה.

הפירוט הבא יסקור את התחומים והשלבים במתודולוגיה המוצעת :

התחומים ( Strands )

 Value Management – ניהול הערך – מגדיר את הפעילויות הקשורות בהערכה, בקרה ויישום הערך העסקי וניהול הסיכונים בכל שלב.

Business Architecture – ארכיטקטורה עסקית – מכוונת את הפעילויות הקשורות להגדרה, עיצוב ויישום השינויים בארגון, בתהליכי העבודה, במיקום הפיזי, בנהלים ובדרישות הרגולציה.

 Technology Architecture – ארכיטקטורה טכנולוגית – כוללת את ההגדרות, העיצוב והיישום של ארכיטקטורות התשתיות, היישומים, המידע (הנתונים) והאבטחה.

 Management of Change – ניהול השינוי – מזהה את הפעילויות הקשורות בהערכות הארגון מבחינה התנהגותית ומחויבותו למימוש השינוי כולל לקוחות, ספקים, שותפים וגורמים משפיעים.

 Program Management and Governance - ניהול התוכנית והבקרה – מגדיר את כל הפעילויות והתוצרים הנדרשים כדי להבטיח שתוכניות העבודה הנגזרות מנוהלות באופן המוביל למימוש נכון כנדרש.

השלבים ( Stages ) הרלוונטיים להכנת התוכנית הרב שנתית

Discover – שלב הלימוד – כולל את הלימוד וההכרה של הסביבה העסקית הפנימית והחיצונית הקיימת והמגמות בשוק, הסביבה הטכנולוגית הקיימת והתחזיות לגביה, נושאים לטיפול בעדיפות בהתאם ללחצים הצפויים מתוך הארגון ומהרגולציה החיצונית וזיהוי הזדמנויות לשינוי. מאפשר לגבש את ההנחות לגבי דרישות ושינויים עסקיים צפויים, העדיפות שלהם והשלכתם על תוכניות העבודה.

Assess and Align – שלב הערכה והתאמה – ניתוח הארגון כולו לפי חמשת התחומים לשינוי כדי לזהות פערים בין הקיים לנדרש לפי הצרכים ולפי מגמות ה Best Practices , זיהוי הזדמנויות ודרישות לצמצום הפערים, פיתוח של אסטרטגיה ומפת דרכים למעבר הארגון למצבו הרצוי לפי המיקוד העסקי – העדיפויות והיוזמות שלו, הגדרת התוכניות והפרויקטים בתקופת התוכנית והמלצה על התוכנית העסקית.

המסגרת להכנת התוכנית האסטרטגית כלולה בתוך שני השלבים הנ"ל של המתודולוגיה אך תוצריה מתואמים לפי כל חמשת התחומים הנ"ל.

על מנת להצליח ביישום התוכנית הרב שנתית נדרש להרחיב את מסגרתה מעבר למימד הארכיטקטורה הטכנולוגית. המתודולוגיה מבטיחה תאימות עם הארכיטקטורה העסקית, מספקת את הדרישות לתמורה וערך עסקי, מנהלת את השינוי בהערכות הארגון, ומבטיחה יציבות התהליך ע"י יישום תפיסת ניהול ובקרה מתאימים.

תרשים הבא מציג את מחזור החיים הכולל לגיבוש התוכנית האסטרטגית על פי המתודולוגיה. התהליך מונע מהבנת הסביבה העסקית של הארגון; אסטרטגיה, ארגון, תפעול, שוק ותעשייה. לימוד המצב הקיים והערכתו מתבצע במקביל עבור הצרכים העסקיים, הטכנולוגיים, היישומיים והארגוניים. גיבוש ההמלצות לארכיטקטורה הארגונית הכוללת מורכב אף הוא מהתייחסות במקביל לארכיטקטורה העסקית ולארכיטקטורת מערכות המידע. במקביל מוגדר המודל הניהולי ( Governance ) של אגף מערכות המידע המתייחס לתהליכי העבודה, למבנה ארגוני, אחריות ותפקיד והכלים לשליטה ובקרה. מחזור החיים מסתיים בהגדרת התוכניות: העסקית, הרב שנתית ובמפת הדרכים למימושן.


התרשים הבא מפרט את המסגרות ורכיבי העבודה וכן את התוצרים המוצעים ע"י המתודולוגיה עבור שני השלבים הרלוונטיים המוצעים להכנת התוכנית האסטרטגית; שלב הלימוד – Discover ושלב ההערכה וההתאמה – Assess & Align .

המסגרת המוצגת היא מסגרת כללית מומלצת אשר יישומה מותאם בדרך כלל לדרישות הייחודיות של הלקוח.

החיצים הכחולים ברקע שלושת השלבים האחרונים במחזור החיים מצביעים על כך שהתהליך הוא מחזורי וכולל הצגת אלטרנטיבות, דיונים משותפים, גיבוש המלצות, שילוב הערות ותיקונים וקבלת משוב ואישורים מהנהלה והדירקטוריון.

המתודולוגיה כוללת כלים לצורך איסוף המידע בשלב לימוד המצב הקיים וניתוחו כמו:

1. ראיונות עם הנהלת אגף מערכות המידע ועם הרמה הניהולית הבכירה ומשתמשי מפתח בארגון במתכונת שיחה פרונטאלית על בסיס שאלונים המוכנים מראש.

2. סדנאות בשיטות הנחיית דיונים וניתוחים מתקדמים שהוכחו במאות פרויקטים ברחבי העולם. במהלך הסדנה מפעילים - טכניקה של שימוש בלוחות קיר על מנת ליצור שפה אחידה והבנה משותפת של גורמים מפונקציות שונות בארגון. טכניקת לוחות הקיר מאפשרת המחשת רעיונות, יוצרת אווירת דיון חופשית ויצירתית ומסייעת לגיבוש הסכמה ארגונית רחבה. הסכמה זו היא המפתח ליישום והטמעה מוצלחת של שינויים נדרשים.

3. התבססות על תיעוד כתוב רלוונטי של סטאטוס תוכניות קודמות, קטלוג יישומים ותשתיות, סטאטוס פרויקטים, אסטרטגית החברה, רגולציה רלוונטית ועוד.

4. נתונים כמותיים הקיימים בחברה או שניתן להשיגם במהלך הפרויקט לביצוע ניתוח כמותי של הממצאים מול נתוני ומגמות השוק ( Benchmarks ). דוגמאות לנתונים: התפתחות תקציבי התקשוב, נתוני כוח אדם בחתכים מקצועיים, נתוני רמת שרות, נתוני השקעות, נתונים תפעוליים, תחזיות ועוד.

5. שאלונים מובנים לצורך ביצוע "סקר בריאות" ( Health-Check ) לתהליכי עבודה עיקריים באגף מערכות המידע כמו: ניהול פרויקטים, ניהול השרות, ניהול איכות ועוד.

6. תיעוד הממצאים בטפסים ייעודיים לניתוח מובנה מול Best Practices כפי שמוצג בהמשך

ניתוח הנתונים והמידע שנאסף מתבצע בהשוואה ל Best Practices . הנתונים הכמותיים מושווים עם נתוני Benchmarks המקובלים בתעשייה ואצל אנליסטים המסקרים את תעשיית ה IT .

לצורך ניתוח הממצאים משתמשים במתודולוגיה ל- Best Practices Analysis שעקרונותיה מוצגים בתרשים :

המתודולוגיה מתארת את פעילויות גוף ה ICT כדוגמת אגף מערכות מידע בשבעה מרחבים פונקציונאליים ( ICT Process Domains ) כדלקמן:

1. ניהול הקשר עם הלקוחות העסקיים כולל עבודת המטה של האגף.

2. פיתוח ותחזוקת יישומים (התחום הפונקציונאלי של מערכות מידע).

3. שירות תמיכה ללקוחות.

4. אבטחת מידע.

5. ניהול התשתיות (תחום טכנולוגיה).

6. ניהול שירותי תפעול ומרכזי המחשבים.

7. ההיבט העסקי לניהול ICT .

כל אחד משבעת המרחבים הנ"ל מכיל מידע מפורט יותר על ה Best Practices לפי מסגרת של ארבעה מימדים ( Dimensions ):

א. מטרות ויעדים.

ב. תהליכי עבודה.

ג. מבנה ארגוני .

ד. טכנולוגיה וכלים.

כל אחד משבעת המרחבים המוצגים בתרשים מכיל מידע מפורט יותר על יעדים, הגדרות,התהליכים, ארגון, כישורים והכלים הטכנולוגיים התומכים המקובלים לפי ה Best Practices . המקורות ל Best Practices לפי המודל מתבססים על מקורות מקובלים בתעשייה כמו:

ƒ CMMI – Capability Maturity Model – Integrated - אוסף תהליכים, מסגרות והמלצות המנחות ארגון ICT לשיפור מתמיד בתהליכי הפיתוח והתחזוקה של תוכנה.

ƒ PMI – Project Management Institute – סדרת PMBOK-Project Management Book Of Knowledge לתהליכי ניהול פרויקטים מורכבים.

ƒ ITIL - IT Infrastructure Library - ספרייה של תהליכי עבודה מומלצים המרכזים את מיטב הניסיון הקיים בתפעול יחידות IT תוך שימת דגש על תהליכים לניהול השירות ללקוחות. בסיס לסטנדרט BS15000 ו ISO20000 החדש.

ƒ COBIT - Control Objectives for Information and related Technology – סדרת תהליכים, מדדים ונושאים לאבטחה ובקרה על מערכות מידע בארגון.

כמו כן הם מתבססים על ניסיון מצטבר מתפעול של עשרות ארגוני ICT .

הטבלה הבאה מסכמת את פירוט עקרוני של התחומים השונים של ה Framework המוצע:

מס'

תחום

תהליכים ופעילויות

1.

תחום פונקציונאלי (מערכות מידע)

ניהול היישומים (פורטפוליו ואופטימיזציה)

ניהול פרויקטים ומשימות פיתוח ותחזוקה

בחירה ויישום פתרונות (חבילות, מוצרים ושירותים חיצוניים

בדיקות בשיטות וברמות שונות הנדרשות במחזור החיים

הטמעה והעברה ליצור

2.

תחום שירות ותמיכה בלקוחות

מוקד תמיכה וסיוע (תכולה ושירות)

ניהול הטיפול בפניות הלקוח

ניהול הטיפול בבעיות

ניהול תצורה

ניהול שינויים

ניהול מהדורות

3.

תחום אבטחת מידע

מדיניות אבטחת מידע

מודעות לאבטחת מידע

ארכיטקטורת אבטחת המידע

בקרה ומיון נכסי טכנולוגית המידע

אבטחת גישה (אישית)

אבטחה גישה (פיזית)

ניהול ,אדמיניסטרציה ותחזוקת אבטחת המידע

4.

תחום שירותי תפעול

ניהול קיבולת ( Capacity )

ניהול ה Availability

ניהול רמת השירות ( SLA )

ניהול הגיבויים

ניהול רציפות העבודה והתאוששות מאסון ( DRP )

תפעול מחשב מרכזי, חוות שרתים ורשת התקשורת

הכנסת יישומים ליצור שוטף

שליטה ובקרה

5.

תחום טכנולוגיה ותשתיות

ניהול מערכות ההפעלה

ניהול רשתות התקשורת

ניהול בסיסי הנתונים

אחזקת חומרה ותקשורת

רכישה והתקנה של חומרה ותקשורת מקומית

6.

תחום השיווק כולל פיתוח עסקי

ניהול פיננסי של פעילות אגף מערכות המידע

ניהול המשכיות עסקית ( BCP )

ניהול התקשרויות עם ספקים ושותפים עסקיים (מיקור חוץ ומיקור פנים)

אחריות על ניהול שינוי וגמישות אגף מערכות מידע

7.

תחום ניהול מטה אגף מערכות מידע (כולל את תחום הערכות ארגונית ותחום משאבי אנוש)

ניהול יעדים מטרות ואסטרטגיה

ניהול הארגון – מבנה ארגוני, תפקידים ואחריות

ניהול משאבי אנוש

ניהול ה PMO

תוכניות עבודה, תקציב ובקרה

סדרי עדיפויות לפעולה

תכנון ובקרת משאבים

8.

תחום ניהול הקשר עם הלקוחות – או"ש (תחום נוסף)

הבנת צרכי הלקוח, רצונותיו והסביבה העסקית בה הוא פועל

הצגת יכולות טכנולוגיות העשויות לסייע ללקוח

סיוע ללקוח להגדיר את דרישותיו ממערכת התיקשוב

קבלת דרישות הלקוח

הטמעת מערכות בסביבות הלקוח

9.

תחום מתודולוגיה וארכיטקטורה – CTO (תחום נוסף)

אחריות לפיתוח ותחזוקת הארכיטקטורה הטכנולוגית והיישומית

אחריות על המתודולוגיות לניהול פרויקטים ולפיתוח ותחזוקת היישומים

אחריות על אבטחת האיכות

גורמי הצלחה

לתהליך בנית תוכנית אסטרטגית למחשוב מספר גורמי הצלחה המתחלקים לשלושה תחומים כלהלן:

תהליך הכנת התוכנית

א. השגת מחויבות הדרג הניהולי מהמנכ"ל וחברי ההנהלה לתהליך, ומעורבות פעילה בו.

ב. התבססות על ניתוח דידקטי של ממצאים המוביל לגיבוש עקרונות מומלצים

ג. יכולת ל"הוכיח" את הפתרון ע"י הגדרת מדדים כמותיים ו/או התבססות על ניסיון מוכח, סטנדרטים או Best Practices . רצויה יכולת להצליב מקורות.

ד. יצירת "מוכנות לשינויים" הצפויים בעתיד כבר בתהליך ההכנה ע"י הקשבה למגוון רחב של דעות המרואיינים ועימותם עם דעות מזוויות ראיה אחרות בסדנאות.

ה. זיהוי מוקדם של הנחות ואילוצים.

ו. שילוב מתמיד בין תכנון הביקושים ותכנון אספקתם בהתאם ליכולות ולאילוצים הטכנולוגיים.

בניית התוכנית והגדרת ההמלצות

א. תוכנית יציבה וברורה - מינימום שינויים ותיקונים במהלך יישומה

ב. תוכנית ספציפית – הגדרות ברורות, מובנות וישימות

ג. תוכנית ממוקדת על עדיפות הדרישות והציפיות של הלקוחות

ד. תוכנית מאוזנת בין תועלות טקטיות ואסטרטגיות

ה. מימוש התוכנית לא יפגע בהמשכיות ובאפקטיביות הקיימת של הארגון

ניהול השינוי

א. יצירת תחושה של דחיפות – זיהוי משברים, משברים פוטנציאליים או הזדמנויות וניתוחם.

ב. הקמת קואליציה מנחה – ציוות קבוצה שתוכל להוביל שינוי, וארגונה כך שתפעל יחד כצוות.

ג. פיתוח חזון ואסטרטגיה והפצתו ע"י הקואליציה המנחה.

ד. האצלת סמכויות לעובדים – סילוק מכשולים, עידוד נטילת סיכונים ורעיונות חדשים.

ה. השגת הישגים לטווח הקצר – שיפורים נראים לעין בביצועים והכרה ותגמול התורמים

ו. גיבוש ההישגים וביצוע שינויים נוספים כנדרש ומיסוד הגישות החדשות בתרבות הארגון .

כותב המאמר: אריה עמית, סגן נשיא בכיר לייעוץ אסטרטגי, נס טכנולוגיות
ליצירת קשר: Arie.Amit@ness.com