תפריט נגישות

יישום עקרונות תכנון ותיאום מכירות תפעול (S&OP) כהמשך טבעי להטמעת LEAN SUPPLY CHAIN

מסקרים עולה כי יישום מערך נכון יביא לשיפור ברמת השירות (18-26%), שיפור הפריון (13-20%), הורדת עלויות הרכש (9-13%), הורדת רמות המלאי (21-30%) ,עלייה בשימור לקוחות (4%).

 תקציר

פילוסופית ה – LEAN אשר תופסת תאוצה בתעשיות נרחבות בעולם ומצליחה להביא לשיפור ביצועים עסקיים משמעותיים, נתקלת בלא מעט שאלות באשר להטמעת מערכת משיכה (PULL) מושלמת המבוססת על הימנעות מתחזיות, לעומת מנגנוני הדחיפה (PUSH) המסורתיים המבוססים על תכנון דרישות חומרים (MRP) בעזרת תחזיות. אף על פי שמערכת משיכה קלאסית מתיימרת ליצור מנגנון רגיש לביקושי הלקוחות, אנו בקבוצת אביב המיישמיםLean Supply Chain  בעשרות ארגונים, מבינים כי היכולת לייצר מנגנון משיכה  מושלם,מוגבלת. ניכר כי לאחר שיפורים משמעותיים עולה דרגת הקושי בהשגת שיפור מתמיד ללא התייחסות ראויה לעולם התכנון (PLANING).  ייצרני מוצרי צריכה (CPG), המעוניינים להעלות את רמת הדיוק של תחזית המוצרים תוך כדי שימוש בקידום מכירות יעיל וניהול מבצעים, לצד ארגונים עתירי טכנולוגיה (HIGH TECH) המספקים הזמנות מסגרת לקבלני משנה - מתקשים לחזות את הביקושים האמיתיים ומבינים את הצורך במערך S&OP יעיל. מאמר זה עוסק במהות של מתודולוגיית ה- S&OP ובתועלות אותם היא מביאה.

מטרת העבודה

S&OP  [1].עוסק בתהליך פיתוח תכניות טקטיות, אשר מאפשרות להנהלה לקבל החלטות עסקיות  (באופן רציף) ע"י שילוב תכניות שיווק מחד, וניהול שרשרת האספקה מאידך[2].

 

 

 

איור 1:  מסקר שנערך ע"י קבוצת המחקר Aberdeen [1], עולה כי לחברות עם מצוינות (Best in Class) בתהליך ה-S&OP יש ביצועים טובים משמעותית מהממוצע (לדוגמא, רווח גולמי של 52% לעומת ממוצע של 38%).

[1]  The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Aberdeen Group

 [2] ע"פ מילון

APICS

  

לתהליך ה-S&OP מספר מטרות עיקריות:

 

1) התאמת ההיצע לביקוש בטווח הבינוני והקצר תוך מקסום הרווח (דהיינו שמירה על רמת מחירים מתאימה תוך יעילות תפעולית). התאמת טווח התכנון להיערכות בהיבט המשאבים והרכש הנדרש, ועמידה ביעדים העסקיים השנתיים של החברה.

2) התייחסות ספציפית להתאמת ההיצע והביקוש בהשקת מוצרים חדשים והפסקת ייצור מוצרים (End of life).

3) איתור וניצול הזדמנויות עסקיות הן מצד ההיצע והן מצד הביקוש – לדוגמא: ביצוע פעילויות שיווק ומכירה הקטנת מלאים עודפים, הגדלת ההיצע כתגובה מהירה לשינוי מגמת ביקוש וכד'.

התוצאה – רמת שירות גבוהה יותר (וכתוצאה מכך מניעת חוסרים והגדלת מכירות), זמני אספקה קצרים יותר ורמות מלאי נמוכות יותר.

 שיטות

על מנת להשיג את המטרות הנ"ל על הארגונים לתת את הדעת למספר נקודות אשר אנו מזהים כקריטיות : 

1. ניהול ובקרת ביקושים ב Real-Time -  תגובות מהירות לדרישות שוק משתנות. ככל שרמת הביקושים תאסף ברמה הנמוכה ביותר של השרשרת האספקה, כלומר  בנקודות המכירה של המוצרים (SELL OUT לעומת SELL IN ),  כך תתאפשר שקיפות ודיוק בנתוני הביקוש. כמו כן יתאפשר שיתוף מידע מלא עם שותפים עיסקיים, ספקים ולקוחות (Collaboration), כך שגם  לקוחות יוכלו לתחזק את התחזיות שלהם ואת הנתונים הרלוונטים להם לעדכוניות הביקושים.

Real-Time Sales and Operations Planning מטרתו של תהליך ה S&OP היא לספק את המוצרים ללקוח בזמן ובמינימום הוצאות, ולמנוע צבירת מלאי עודף. זהו תהליך מתמשך המתמקד הן בתכנון האסטרטגי של הארגון, התארגנות פיננסית, לוגיסטית ותקציבית ברמת ההנהלה מחד, והן בתכנון היומיומי של איזון בין אספקות לביקושים ומתן תשובות לתכנון המלאי, הייצור והרכש בחברה. השלב הראשון ב S&OP הוא קבלת תחזית ביקושים מדוייקת ודיווחי אספקות ברמת הפריט הבודד בנקודות המכירה בשטח וריכוזם במאגר נתונים מרכזי. מאגר הנתונים יהיה נגיש לעיצוב אישי של המשתמש ברמת המימדים והיררכיות של הפריטים, לקוחות, אתרי מכירה ועוד. ניתן להגדיר את הנתונים בצורה ידנית או ליבאם מקבצים חיצוניים כמו excel, XML, EDI ועוד.  השלב הבא הוא להביא את כל בעלי התפקידים להסכמה על תחזית אחת מאוחדת ומשותפת המבוססת על אותם נתונים.

בכדי ליצור התאמה לתהליכים עיסקיים  ויצירת שפה משותפת יש ליצור גמישות בתצוגת הנתונים בחתכים שונים וברמות הקבצה שונות. כל מחלקה יכולה לחלק את הנתונים להיררכיות שונות, ביחידות מידה שונות כך שתקבל את הנתונים בצורה המתאימה לה מחד, ומאידך הנתונים הם חלק מתמונה כוללת של החברה כולה. כל אלה ירוכזו לתוך מערך משותף אשר כל משתמש יוכל לגשת אליו ע"פ צרכיו ע"מ לנהל את משימותיו תוך עדכון מדדיו האישיים.

 2. דיוק בתחזיות: למנוע החיזוי חשיבות רבה בתפוקות התהליך. קיים קושי מסויים בהתאמת האלוגריתם הטוב ביותר לשימוש כל ארגון וארגון. הגורמים המקשים על אמינות התחזית  המתקבלת כוללים עונתיות, מגמתיות, יוזמות חדשות ומשתנים חיצונים כגון מזג אויר, השפעות שוק משתנות והשפעות כלכליות. לכן המלצתינו כאן היא לבחון את ביצועי המודל לאורך זמן ולטייב את רמת הדיוק שלו לפי רמת השונות העולה מניתוח נתוני ההיסטוריה.  רמת דיוק טובה תוגדר מ  90% ויותר.

 3. סימולציות, אנאליזות ותרחישי ""WHAT IF שונים לצורך קבלת החלטות על תהליכים עיסקיים. כיום השוק מציע מגוון תוכנות המאפשרות לבצע סימולציות אשר מטרתן היא לקבל מימד נוסף לאישור התחזית הנבחרת.   בעזרת כלי עזר ליבוא נתונים ניתן לבצע את התהליך על בסיס טוב ופשוט לתחילת עבודה. תרחישים אלו יעלו את רמת הניראות ויאפשרו לתכנן את הגידול הצפוי ברווחים  וכן התמודדות עם רמת  חדירה גבוהה של המוצר. לכל אלה נוסיף את ההסתיגות הבאה שהיא עקרון חשוב ביישום התהליך  " הזהרו מתכנון לטווח ארוך מדי שלגביו רמת הוודאות נמוכה ".

 4.  ניהול ותכנון יוזמות מסחריות חדשות ומבצעים - מטרת ניהול יוזמות ומבצעים חדשים הוא להביא את המוצר הנכון למקום הנכון בזמן הנכון כדי להגביר מכירות של פריטים קיימים ולהכניס מוצרים חדשים לשוק, בהתאם לתוכנית השיווקית.  מנוע מתוחכם של ניהול מבצעים דרוש בכדי לחולל תחזיות למוצרים על פי דפוסי התנהגות היסטוריים תוך התחשבות במבצעים מתוכננים ותוכניות השיווק. על תחזית המבצעים לקחת בחשבון את השפעתם על פריטים שונים במגוון והשפעת הקניבלזציה על מוצרים אחרים ולספק שליטה טובה יותר בתוכניות השיווק ועל ריווחיות החברה. תחזית המבצעים מתחשבת גם באירועים חיצוניים כגון עונתיות והשפעות כלכליות אחרות. תכנון וניהול המבצעים מאפשר ניהול נכון של שרשרת האספקה והיערכות מתאימה  עם מלאים (מה שאינו טריוויאלי בארגונים לא מעטים).

 5. ההיבט האנושי – מכיוון שמדובר בתהליך חוצה ארגון אשר תוצאותיו נשענות על כספים (19-23%), תפעול (13-21%), מכירות (14-30%), שיווק (23-61%), ו- SC (26-46%)[3], יש לתת משקל גדול לניהול השינוי :  עלינו לדרוש מחויבות הנהלה-  הציפו את הצורך בשיפור התכנון תוך כימות התועלת מתכנון משופר או לחילופין, כימות הנזק מתכנון לקוי בעבר (איבוד מכירות, רכישות עודפות של חומרי גלם וכד'). עלינו להגדיר גורם אחראי לתהליך התכנון וכן נבנה  צוותי תכנון חוצי ארגון לצורך יצירת קונצנזוס. צוותים אלו יכללו לרוב גורמים משרשרת האספקה, יצור, מכירות, שיווק, כספים והנדסה/מו"פ וגם לשותפים העסקיים מקום חשוב ,שתפו את שותפיכם לשרשרת האספקה – אל תשכחו שאתם חלק משרשרת, מעורבות של ספקים ולקוחות עיקריים (ולעיתים לקוחות של לקוחות) תשדרג את יכולת החיזוי ואת הצלחת התהליך. התאימו את שיטת המדידה (KPI's) והתגמול לתהליך החדש.

[3] Source: AMR Research

להלן השלבים בבניית המערך:

 1. הגדרת מטרות התכנון והמדדים אותם אנו מבקשים  לשפר.

 2. הגדרה ברורה של התהליך והכללים העסקיים כגון אחריות תכנון, תדירות ושיטת עדכון, התראות ואסקלציות וכד' .

 3. הבנת הדרישה- שיפור הנראות של הביקושים, שימוש במס' מקורות ידע (משלוחים,מכירות,הזמנות), התאמת המודל/ים הסטטיסטים הנכונים ביותר (לעיבוד התחזית הבסיסית). הגדירו את בסיס הנתונים וצרו קונצנסוז לגביו.

 4. תכנון ע"פ הביקושים- שימוש בתחזית ליצירת תכנית פעולה לטווח הקרוב והרחוק,יישור קו (ALIGN) עם התכנית העסקית של הארגון, שיתוף פעולה בין המשפיעים על התחזיות (COLLABORATION)  ליצירת תחזית מספרית אחת (ONE NUMBER PLAN),הסכמה על מדדי התהליך (KPI). הסתמכו על מידע עדכני (Real time) ככל שניתן. התאימו את כלי התכנון לתהליך שהגדרתם (ולא היפך).

 5. תגובה רציפה לשינויים בביקושים – עדכון יומי ו/או שבועי של הביקושים, התאמה בין התכנית לתקציב ע"פ מדדי המערך, איתור  והפרדה של חריגות לא מוסברות (ביקושים לעומת התחזית).

 6. עיצוב הביקושים – איתור הגורמים  המסבירים את שונות התחזית, מעקב אחר מגמות השוק, שימוש בקידום מכירות ע"מ להשפיע ולעצב את הביקושים בהתאם לאסטרטגית הארגון .

 

 

 

תהליך בניית המערך[4]

[4] התרשים מתאר האופן כולל את הנושאים שיש לכלול בתהליך יישות ה S&OP ע"פ הלוגיקה על פני ציר הזמן.

 

תוצאות

 אלמנט ה- Planning   הנו אלמנט חשוב בניהול שרשרת האספקה, שהרי הוא עוסק בראיה עסקית כוללת שמטרתה אופטימום גלובלי ולא מקומי. לא בכדי נכלל ה-S&OP ברשימת ה-Best Practices של ארגון ה – Supply Chain Council העולמי, הארגון שפיתח את מודל ה-SCOR [5].  יישום מוצלח של Sales & Operations Planning ישפר משמעותית, הן את השורה העליונה והן את השורה התחתונה. תהליך זה יכול אף למצב את מחלקת התפעול/שרשרת האספקה כגוף הנותן ערך מוסף גבוה לארגון.

 במספר פרויקטים שביצעה חברת אביב לאחרונה, עלה נושא התכנון והממשק בין התפעול למכירות כנושא בעל עדיפות עליונה לשיפור רווחיות הארגון. ארגונים אלו כוללים הן את תעשיית מוצרי הצריכה והן מוצרים תעשייתיים.  באחד הארגונים לדוגמא, הוכח ששיפור התכנון צפוי לחסוך מיליוני שקלים בשנה, הן עקב עודפי מלאי שגרמו לעלויות נוספות ולמתן הנחות ללקוחות, והן עקב חוסרים בחלק מהמוצרים אשר הביא לאיבוד הכנסה.

 הפתרון היה במספר רבדים:

ברובד התהליך – שיפור יכולת התכנון והתחזית, הגדרת תהליך התכנון וחלוקת אחריות בין שרשרת האספקה למכירות.

ברובד הטכנולוגיה – אפיון מערכת לתכנון והסכמה על מקור הנתונים לתכנון.

ברובד הארגוני – הגדרת ה-S&OP בוצעה ע"י גוף חיצוני (אביב) "נייטרלי", תוך הסכמה משותפת (בדיון פורום הנהלה) על תהליכי ה-S&OP וחלוקת האחריות והתאמת המדדים (KPIs) לתהליך.

 [5]  www.supply-chain.org

 סיכום

 ניתן להתרשם כי יותר ויותר ארגונים מרגישים את הצורך במתן תשומת לב גבוהה יותר לתחום ה .S&OP חברות תוכנה מהגדולות בשוק כבר איתרו את הפוטנציאל וכבר קיימות מס' תוכנות מתקדמות אשר משלבות בתוכן תהליך מובנה, הכולל את עיקרי התהליך. מסקרים עולה כי יישום מערך נכון יביא לשיפור ברמת השירות (18-26%), שיפור הפריון (13-20%), הורדת עלויות הרכש (9-13%), הורדת רמות המלאי (21-30%) ,עלייה בשימור לקוחות (4%).

 כותב המאמר :דרור שמעיה, אביב ניהול

ליצירת קשר: www.avivil.com

 

 


 

 

פרסום באתר