תפריט נגישות

יישום אסטרטגיות

מטרת מאמר זה היא לנתח את הפער הקיים בארגונים המובילים בישראל בין כתיבת תוכניות אסטרטגיות לבין יישומן בפועל

תקציר

ארגונים רבים משקיעים בהכנת תוכניות אסטרטגיות. בסקר מנהלים נמצא כי למעלה מ-90% מהארגונים המובילים בארץ הכינו לפחות תוכנית אחת במהלך חמש השנים האחרונות, אולם רק כשליש מתוכן יושמו במלואן ורק כ-10% הצליחו להביא לארגון את התוצאות המיועדות. ניתוח הסיבות לכך מראה כי הגורמים העיקריים לכך הם חלוקה לא נכונה של משאבים, ניסיון להלביש פתרונות מוכנים מראש על הארגון, עיסוק מוגבר בלקוחות פנימיים על חשבון הלקוח הסופי, הסתכלות על יחידות ארגוניות כמיני-ארגונים ולא כחלק מתהליך יצירת ערך שלם ושמוש לא אפקטיבי בגופים חיצוניים לארגון כדוגמת יועצים. המאמר מנתח את הפערים ומציג את הקווים המשותפים לארגונים שהצליחו יותר מאחרים ביישום תוכניות אסטרטגיות ובהשגת התוצאות העסקיות המצופות מהן.

 1. מטרת העבודה

בשנים האחרונות כמעט כל ארגון המכבד את עצמו עסק בהכנת או חידוש האסטרטגיה העסקית שלו. תוכנית אסטרטגית אמורה להגדיר את הדרך של הארגון ליצירת יתרון תחרותי לטווח ארוך ולביסוסו. התוצר של תהליך התכנון האסטרטגי הינו בדרך כלל חוברת המגדירה את התשובות לשאלה "מה עלינו לעשות כדי להצליח". מחקרים שביצעו קפלן ונורטון הראו כי למרות שלרוב הארגונים הבינוניים והגדולים יש לכאורה אסטרטגיה עסקית האמורה להנחות את כל תהליכי קבלת ההחלטות העסקיות, בפועל מעט מאוד ארגונים מצליחים ליישם את האסטרטגיה שלהם שכן הרוב המכריע של העובדים כלל לא מכירים או לא מבינים את הניסוח הפורמאלי של האסטרטגיה ורק אחוזים בודדים מבינים איך היא אמורה להשפיע על עבודתם - ואכן מיישמים את ההבנה הזאת בתחום אחריותם. אסטרטגיה טובה שלא יושמה היא כשלון. המציאות מורכבת וההסבר לכישלון יהיה מאד מגוון ולכאורה אינו תלוי ביועץ. הארגון היה טרוד בשגרה והתקשה להתמודד עם השינוי. הארגון לא היה מסוגל להקצות משאבים להשקעות בפרויקט אסטרטגי. הארגון מעסיק מנהלים/עובדים חסרי מוטיבציה. הארגון התקשה לקבל החלטות כואבות. שאלת מימוש מוצלח של האסטרטגיה העסקית החליפה את שאלת הגדרת האסטרטגיה כאבן הבוחן של הצלחה עסקית. מטרת מאמר זה היא לנתח את הפער הקיים בארגונים המובילים בישראל בין כתיבת תוכניות אסטרטגיות לבין יישומן בפועל, ולהציע גישות וכלים להבטחת יישום מוצלח.  

 2. שיטות

במהלך חודש מאי 2007 ביצענו סקר מקיף בקרב מנהלי החברות המובילות בישראל. קרוב ל-100 מנהלים הסכימו להשתתף בסקר שכלל את השאלות הבאות במתכונת של שאלות רבות ברירה:

o       האם הוכנה בארגונך תוכנית אסטרטגית כלשהי במהלך 5 השנים האחרונות?

o       נסה להעריך באחוזים את מידת היישום של התוכנית

o       האם השתמשתם ביועצים לבניית התוכנית האסטרטגית?

o       האם לתוכנית האסטרטגית הוגדרו מטרות ויעדים כמותיים ומדידים?

o       האם תוצאות יישום התוכנית היו זהות ליעדים שהוגדרו?

o       האם השתמשתם ביועצים ליישום התוכנית האסטרטגית?

o       כיצד היית מגדיר את האפקטיביות הארגונית בארגונך?

o       האם להערכתך ארגונך הוא ארגון רזה?

o       האם יש בארגון יחידה לטיפול באסטרטגיה ו/או הובלת שינוי?

o       עד כמה אתה חושב שהתהליך האסטרטגי המלווה בחזון משימה ותרבות כולל תהליך השינוי חלחל עד לאחרון העובדים?

לאחר קבלת התשובות וניתוח ראשוני חזרנו אל חלק מהמנהלים כדי לחקור את ההתרחשויות שליוו את היישום האסטרטגי של הארגון תוך שימוש בניסיון המצטבר של יועצי קבוצת אביב ביישום אסטרטגי.

 

3. תוצאות

מהסקר עולה בבירור כי בישראל של היום ארגונים חושבים אסטרטגיה ומשקיעים בתכנון לטווח ארוך. מרבית החברות (כ 90%) הכינו לפחות תכנית אסטרטגית אחת בחמש השנים האחרונות .

                                                                    

אולם רק מיעוטן של תוכניות אלו, כ-10%, יושמו במלואן. רוב התוכניות יושמו בצורה חלקית, כאשר רק בחלק קטן מהארגונים התוכניות והיעדים הנדרשים הגיעו לידיעת כלל העובדים בארגון.

ממצא מעט מפתיע היה שמרבית המנהלים שהשתתפו בסקר (כשני שליש) לא תופסים את הארגונים שלהם עצמם כארגונים יעילים או רזים, דבר שיכול אולי להסביר את העיסוק המוגבר בתוכניות אסטרטגיות. 

מצאנו גם כי רק ב-40%  מהתוכניות האסטרטגיות שהוכנו בארגונים שהשתתפו בסקר הוגדרו מדדים ויעדים ברורים, אשר יאפשרו למנהלים לבחון את מידת ההצלחה של יישום התוכנית ואת התאמתה למצב התחרותי הנוכחי של הפירמה. מרבית המנהלים העידו כי התוכנית לא הביאה את המטרות והיעדים שהיא נכתבה לשמם. בארגונים שהגדירו יעדים ומדדים ברורים שיעור ההצלחה היה גבוה יותר אך עדיין לא ברמה הרצויה (כ - 60%).

נושא נוסף שנבחן היה מידת השימוש ביועצים בזמן הכנת התוכנית ובעיקר במהלך תהליך היישום וההוצאה לפועל שלה. נמצא כי באופן בולט הארגונים השתמשו ביועצים יותר לצורך כתיבת התוכנית (תשובה לשאלה "מה עלינו לעשות") ופחות לצורך המימוש (תשובה לשאלה "איך עלינו לעשות זאת?")

 

 

נמצאו חמש סיבות עיקריות המשותפות למרבית הארגונים שנכשלו ביישום התוכניות האסטרטגיות שלהם לשביעות רצונם:

 

1.      מתן דגש רב על שלב האבחון ושלב התכנון  –  ארגונים שמשקיעים זמן רב ואת מרבית התקציב שלהם על שלב ההיערכות לתכנון האסטרטגי, הכולל בדרך כלל אבחון ארגוני מקיף, ועל בניית התוכנית מגיעים לשלב היישום כשהם "מותשים", ומרגישים צורך לקחת פסק זמן מהתהליך ולהתרכז במטלות השוטפות של ניהול העסק. במקרים רבים כל תקציב הייעוץ אוזל כבר בשלב זה. המומנטום הנחוץ כל כך כדי לבצע שינוי אבד.

2.      ניסיון להלביש על הארגון תפיסות ניהול "מוכנות מראש" – פעמים רבות מנסים לקחת מודל או פיתרון שיושם בהצלחה במקומות אחרים, שלא בהכרח מתאימים למציאות או לצרכים של הארגון הספציפי.

3.      שימוש בכוח חיצוני כגוף מאבחן ולא כגוף השותף ליישום ומחויב לתוצאות – כפי שראינו השימוש ביועצים בא לידי ביטוי בעיקר בשלבים הראשונים של אבחון ותכנון. הארגונים שהחלו להשתמש נכון בכוח חיצוני כחלק מתהליך הובלת השינוי תוך ניצול משאבים מיומנים ומקצועיים לשלב הביצוע הצליחו להפוך את התוכניות למציאות מהר יותר וטוב יותר.

4.      יישום בדיסציפלינה אחת (תפעול/ איכות/ משאבי אנוש/ מכירות/ הממד ה"רך")  - פעמים רבות ארגונים באים ליישם שינוי או שיפור באחד ממימדי העסק, ומתייחסים לפרויקט כפרויקט מקומי. היות ומרבית התהליכים הארגוניים הם תהליכים חוצי ארגון, יישום זה עלול להיכשל. גם במקרים של יישום מקומי מוצלח, לא ניתן להביא את התוצאות לידי ביטוי בשורה התחתונה של העסק. כך ראינו דוגמאות של ארגונים שהגבירו את המכירות וגרמו למערך התפעולי שלא נערך בהתאם לקרוס, או לארגונים ששיפרו את היעילות התפעולית שלהם בכמה רמות ולא ידעו לתרגם את המשאבים העודפים לרמת שרות או להזמנות, ועוד.

5.      עיסוק בלקוחות פנימיים במקום בשרשרת הערך ללקוח – לאחרונה אנו עדים לשימוש הולך וגובר במונח "לקוח פנימי" לגורם בארגון המשמש כשלב הבא בתהליך, וארגונים מבצעים פעולות כדי לשפר את רמת השירות ואת שביעות הרצון של אותם לקוחות פנימיים. יש לזכור כי לקוחות פנימיים אינם מכניסים כסף לארגון, ולכן ביצוע פעולות עבורם שלא תורמות ללקוח הסופי כרוכות בהשקעה שלא תחזיר את עצמה.

 

המרכיבים המשותפים שנצפו בארגונים ש"הצליחו" היו:

1.      הבנת הערך הנתפש ללקוח ותקשור שלו לכל רבדי הארגון

2.      יצירת תהליך בניית ערך אחד ואחיד , חוצה ארגון

3.      מנהיגות בהובלת השינוי

4.      שקיפות התהליך לעובדים הזוטרים

5.      תרבות של ארגון מנצח

6.      מערכות תפעוליות מצטיינות המסנכרנות ללקוח הסופי

 

4. מסקנות

מרבית המנהלים בישראל כבר חושבים אסטרטגיה ומשקיעים בתכנון לטווח הבינוני והארוך. מדובר בשינוי חיובי שחל במהלך השנים האחרונות. עדיין קיים פער משמעותי במידת התרגום של התוכניות האלו לכדי תוצאות מוכחות בשטח. יישום אסטרטגי הנו מהלך מקיף המשנה את פניו של הארגון ומציב אותו על פסים של צמיחה מתמשכת ורווחיות. יישום אסטרטגי הנו פתרון הוליסטי הנותן מענה כולל לאתגרים אופייניים של ארגון.

כדי להצליח נדרש לתכנן מראש את שלב היישום כחלק מהתהליך ולא כ"שלב הבא", ולהעביר חלק גדול מהמשאבים (זמן וכסף) משלב התכנון לשלב הזה. כל יישום של שינוי בארגון נדרש לסנכרן את המערכות הארגוניות השונות (תפעול, שרות, שיווק ומכירות, פיתוח, כספים, משאבי אנוש) גם כאשר "מטפלים" בדיסציפלינה ארגונית יחידה. לדוגמא – שיפור בתרבות השרות ללקוח של ארגון לא יביא ערך ללקוח ולבעלי המניות ללא תמיכה של המערכת התפעולית, ללא מימון מתאים או ללא רתימה נכונה של האנשים ומערכות התגמול שלהם.

כל הארגונים שהצליחו השכילו לייצר סנכרון שכזה, ידעו לנצל נכון כוחות חיצוניים לארגון כדי למנף את התהליך, וידעו לקשור מהשלב הראשון את הערך ללקוח עם הערך לבעלי המניות.

 

כותב המאמר: ירון מונד, מנכ"ל אביב ניהול

 

ליצירת קשר: yaronm@avivil.com

 

לאתר קבוצת אביב

 

 

 

פרסום באתר