תפריט נגישות

מפתחות להצלחת פרויקט CRM

CSF – Critical Success factors או בלשוננו: "גורמים קריטיים להצלחה". כלומר, אם נבטיח ניהול יעיל של גורמים אלו ונקפיד כי ינוהלו היטב במהלך חיי הפרויקט, אזי מובטח לנו שיעור הצלחה גבוה יותר.

 בגלל טעויות העבר וכישלון פרויקטים בתחילת הדרך, משום מה נקשר לפרויקט ה-CRM שם שלילי ומין סוג של פרויקט יקר וגם נועד לכישלון. אולם עם השנים נצבר ניסיון הן אצל לקוחות והן אצל הספק המיישם (האינטגרטור) והללו הבינו שיישום נכון תוך הקפדה על פרמטרים מסוימים במהלך הפרויקט יכול להבטיח הצלחה ואף לתת ולתרום תועלת רבה לארגון.

לפני שנגדיר מהם הגורמים שעלולים להכשיל את הפרויקט – נתייחס תחילה להגדרה מהו כישלון של פרויקט ? ובכן פרויקט מוגדר נכשל אם מתקיים אחד או יותר מהתנאים הבאים:

ü      הפרויקט לא עמד בלוחות הזמנים שהוקצבו לו .

ü      כמות המשאבים שהושקעה בפרויקט – גלשה מעבר לתחזית

והדבר השלישי שלדעתי החשוב ביותר – שתוצרי הפרויקט לא נמצאים בשימוש הארגון, דהיינו גם אם פרויקט אכן עמד בלוחות הזמנים והסתיים במועד וגם אם מנהל הפרויקט הקפיד על ניצול נכון ויעיל של המשאבים שעמדו לרשותו – עובדי הארגון ומחלקותיו לא משתמשים בכלים החדשים, בתוכנה וביישומים המודרניים.

מתוך ניסיון בניהול פרויקטים כולנו ודאי מכירים את המונח – CSF – Critical Success factors או בלשוננו – "גורמים קריטיים להצלחה" – כלומר אם נבטיח ניהול יעיל של גורמים אלו ונקפיד כי ינוהלו היטב במהלך חיי הפרויקט אזי מובטח לנו שיעור הצלחה גבוה יותר.

בד"כ הגורמים המוכרים מניהול פרויקטים (לאו דווקא CRM) יהיו:   

·  חוסר בתכנון אסטרטגי והגדרת תוכנית ברורה

·  אי מעורבות הנהלה

·  תקציב לא מתאים

·  מנהל פרויקט או צוות לא מתאים

·  התמקדות בטכנולוגיה ולא בתהליך

·  אי שיתופו של המשתמש בתהליך הפרויקט

·  הובלה ע"י מערכות מידע ולא ע"י הלקוח הפנימי בארגון

·  אין דגש על הטמעה והדרכה בארגון

·  חוסר נכונות לשינוי ארגוני או תהליכי

·  אין התמקדות באוכלוסיה בעייתית בארגון

·  חוסר בהגדרת מדדים וכלי מדידה

חברת גרטנר בדקה וחקרה ארגונים רבים והגיעה למסקנה כי מתוך אוסף גדול של קריטריוני הצלחה בפרויקט CRM, קיימים שישה קריטריונים חשובים וקריטיים, שאם נשכיל לנהלם בצורה נכונה ועקבית לכל אורך חיי הפרויקט אזי מובטחת לנו הצלחה בפרויקט, אחרת חו"ח אנו עלולים להיכשל ביישום הפרויקט. ובכן מהם ששת הקריטריונים:

 תיאום ציפיות – עם המשתמשים

כולנו מכירים את הסיטואציה בה אנו חשופים למצגת של איש מכירות צעיר ומקסים, אשר בזריזות ידיים עובר ממסך למסך, מציג גרפים ומסכים שובי עיין וכולנו (בארגון) מאמינים שאכן עם יישום מערכת ה-CRM אצלנו בארגון – נקבל כל מה שמוצג במהלך המצגת. כמובן שהמציאות שונה מהמצגת. כדי ליישם את היכולות שמוצגות במצגת לעיתים רבות אנו נדרשים לבנות ממשקים חכמים מול המערכות התפעוליות, לעבור שלב חשוב של טיוב נתונים בתוך מאגרי הנתונים שלנו ולבצע התאמות רבות במערכות התפעוליות או לאמץ תשתיות טכנולוגיות מסוימות ע"מ להגיע ליכולות המוצגות. ולכן חשוב להדגיש כבר בתחילת הפרויקט למשתמשים למה עליהם לצפות. את הציפיות יש לפרוש על ציר הזמן – לדוגמה: תוך 3 חודשים מיום העלייה לאוויר נקבל מערכת אשר תאפשר הפקת הצעת מחיר ללא עדכון פריטים אוטומטי מתוך מערכת ה ERP, אולם תוך 6 חודשים יפעל ממשק אשר יחבר בין מערכת ה ERP ל CRM ויאפשר שילוב של קטלוג הפריטים במערכת ה-CRM.

 תיחום הפרויקט – Scope

תיחום הפרויקט מגדיר למעשה את רמת הסיכון בפרויקט, התקציב שנועד לפרויקט והיכולת שלנו ליישם את הפרויקט. קיימת בד"כ נטייה טבעית בקרב מנהלי הפרויקט המתלהבים להיכנס לפרויקט להגדיר תיחום רחב מדי ביחס ליכולת הארגון "לעכל" את היקף הפרויקט, לכן חשוב להגדיר בצורה חכמה את תיחום הפרויקט במספר מימדים לדוגמה: תיחום גיאוגרפי (שלב ראשון בארה"ב, ושלב שני באירופה), או תיחום פונקציונאלי – שלב ראשון מערכת שירות ובשלב השני נוסיף את המכירות, או תיחום לפי סוגי משתמשים, סוגי תהליכים וכו'.  מוצע לתחום את הפרויקט לטווח של עד 18 חודשים, ולבצע חלוקה של הפרויקט לתתי שלבים כאשר אורך שלב לא יעלה על 3-4 חודשים.

 גישת היישום

בתחום ניהול הפרויקטים ידועות שתי גישות עיקריות: יישום בשיטת ה Big Bang ויישום הדרגתי. שיטת היישום כמובן נובעת מאילוצי הארגון, הצרכים, רמת הסיכון והמשאבים המוקצבים לפרויקט. ברור שקיים קשר בין שיטת היישום לרמת הסיכון. בפרויקט רחב היקף נעדיף את השיטה ההדרגתית, בעוד שפרויקטים מחלקתיים וקטני היקף נעדיף בשיטת ה-Big Bang.

התמקדות במשתמשים – people

יש לזכור כי הפרויקט נועד תחילה עבור המשתמשים ולא נועד לשמש כלי לניסוי טכנולוגי. לכן חשוב להקפיד על מספר עקרונות חשובים במהלך הפרויקט:

·  שיתוף המשתמשים לכל אורך חיי הפרויקט

·  יצירה והקפדה על תקשורת פנים ארגונית (עדכון המשתמשים, שיתופם במסגרת אפיון הפרויקט, שיתופם בישיבות סטאטוס ועוד)

·  יש להקפיד לבצע שינויים ארגוניים ותהליכים בזהירות ע"מ לא ליצור התנגדויות פנים ארגוניות למהלך

·  יש להקפיד על שיווק פנים ארגוני נכון ויעיל של הפרויקט בקרב משתמשי הארגון.

·  הקפדה על תהליכי הטמעה והדרכה גם אחרי שלב העלייה לאוויר

 מחויבות ותמיכה

הנהלת הארגון המעורבת במהלך הפרויקט משדרת מסרים חיוביים לצוות הפרויקט וכן למשתמשים בארגון. מעורבות הנהלה אסור שתבוא רק בהצהרות "אני עומד מאחורי הפרויקט" או "הפרויקט חשוב לארגון" , אלא תמיכת הנהלה פירושו שילוב רציף של Sponsor בכיר בועדות הפרויקט, בהחלטות, בשחרור תקציבים מתאימים, בהחלטות לגבי פיתוח או אי פיתוח מודולים ותוכניות בחבילת התוכנה ועוד. 

 הקטנת השינויים בחבילה  

אחת הטעויות הנפוצות בימים הראשונים של יישום חבילות CRM הייתה שימוש בכלי התוכנה כמחולל יישומים לדרישות הארגון – טעות שגרמה לכישלון פרויקטים ואי השגת התועלת מיישומם. כיום לאחר שנים של ניסיון ברור לכולנו שעל הארגון לבחור את החבילה "הקרובה" והמתאימה ביותר לדרישותיו, וכמובן להעדיף להשתמש בפונקציונאליות הקיימת בחבילה ולא להמציא את הגלגל מחדש. לכן תמיד נעדיף לבחור חבילה שמתאימה לתעשייה לה אנו שייכים לדוגמה: כלי הבנוי לתעשיית הפיננסים, תקשורת ביטוח וכו' – כי אז נפיק את המרב מהחבילה ונזכה בידע עולמי מצטבר המגיע עם חבילת התוכנה.

לסיכום:

פרויקט CRM טומן בחובו סיכונים רבים – הן ברמה הארגונית, הן ברמה הטכנולוגית והן ברמת היישום בפועל. מצד שני פרויקט CRM מוצלח יכול להביא לארגון סיכוי רב להיות מוביל ביחס למתחריו הן במישור של איכות השירות והן במישור של יעילות עבודה והצלחה עסקית רבה.

חשוב מאוד לבנות תחילה את התפיסה הארגונית/אסטרטגית עוד בטרם הארגון נכנס ומתמקד בבחירת מוצרים טכנולוגיים, ולהקפיד על ניהול יעיל של ה-CSF של הפרויקט.

 כותב המאמר: אבי עסיס (M.Sc.) הינו מנכ"ל חברת הייעוץ WideLink פתרונות עסקיים בע"מ – המומחים לייעוץ ויישום מערכות CRM

 ליצירת קשר: avi@widelink-crm.com

 

 

פרסום באתר