תפריט נגישות

להיות או לא להיות - ממחלקת משאבי אנוש למחלקה להנדסת תרבות ארגונית

ברוב המקרים מנהל משאבי אנוש הגיע מעולם תוכן של תחום החינוך, סוציולוגיה, פסיכולוגיה, ארגון ובטח לא מתחום העסקים. נוצר מצב שמנהל זה למעשה מנותק מהאסטרטגיה הארגונית...

 בחלק מהארגונים מנהלי משאבי אנוש הופכים לפחות ופחות רלוונטיים עד כדי כך שבארגונים מסוימים אפילו אין כלל מחלקת משאבי אנוש. בד"כ בארגונים מסוג זה הטענה היא שתפקידו של המנהל הישיר לגייס את העובדים, לטפח ולפתח אותם בארגון ובמקרים מסוים גם לפטר את אותם עובדים. תקופת עדנה היתה בקרב משאבי אנוש בתקופת הבועה – באותה תקופה תפקידו הודגש והורחב תפקידו של מנהל משאבי האנוש בעיקר בכל הקשור לגיוס עובדים, ניוד עובדים, טפול בהשמה, פיתוח העובדים וטיפול ברווחתם בארגון אולם מאז התפוצצות הבועה חלה שחיקה רבה בתפקידם ואנו רואים תופעה זו הולכת ומתרחבת. במקרה הטוב מנהל משאבי כבר איננו חלק מהנהלת הארגון (תפקיד סמנכ"ל) אלא כפוף למנהל תפעול או בכפיפות למנכ"ל אך לא נחשב למנהל בכיר. הטענה שלי שמנהלי משאבי אנוש המסורתיים פשוט אבדו את הכיוון וכמו שאומרים "פיספסו" את הרכבת. בעידן החדש ניתן לאפיין שלושה תהליכים עיקריים הגורמים לתמורות ושינויים אצל ארגונים.

  • הגלובליזציה – globalization  
  • וירטואליזציה – Virtualization
  • שקיפות  - Transparency

גלובליזציה כפי שידוע לכולנו יוצרת מצב של תלות הדדית בין שווקים בין מדינות ובין תופעות המתרחשות בקצה אחר של העולם משפיעות על קצה אחר שבו. אך בל נטעה שגלובליזציה איננה רק עם אספקטים כלכליים, לגלובליזציה ישנן השלכות ונגיעות גם בעולמות שונות בתחום הניהול לדוגמה: תקשורת גלובאלית (האינטרנט) המאפשרת להיות בכל מקום, להפעיל יישומי מחשב מכל נקודה בעולם ללא תלות במיקום, לתת שירות בכל נקודה בעולם מבלי שנדע שהשירות ניתן בהודו או באירלנד. הגלובליזציה משפיעה גם על הניהול הדורש ממנהלים מודרניים להסתכל על עסקים הנמצאים בפריסה גלובאלית, להתמודד עם תרבויות עסקיות שונות, להתמודד עם כ"א שונה עם דרישות שונו בכל תרבות וכל מדינה .

תהליך על נוסף הוא הוירטואליזציה – תהליך זה נוצר מתוך הסתכלו על הארגון כארגון וירטואלי מורחב. עם עד כה היינו רגילים לראות את הארגון בתוך מסגרת קשיחה הרי היום הארגון פורץ מעבר לגבולות המסגרת וניתן לראות את גבולות הארגון מתרחבים מעבר גבולותיו הטבעיים לדוגמה: הספקים, הלקוחות, שותפים עסקיים, העובדים כולם קשורים יחד בתהליכים ארגוניים החוצים את רוחב הארגון המסורתי ופורצים אף מעבר לגבולות המסורתיים. בנוסף לזאת אם נוסיף את הדרישה ההולכת וגוברת מצד הלקוחות לקבל הכל מהר יותר, בצורה מותאמת וגמישה לדרישות ובמחיר זול הרי הארגונים נדרשים לשנות את הניהול המסורתי לעבר ניהול גמיש יותר או יותר נכון "זמיש" (זריש וגמיש) יותר. כתוצאה מכך אנו רואים עליה הולכת וגוברת בתחום רכישת שירותי Outsourcing, ואף יותר מכך – התפתחות של ספקי BSP (Business Service Provider) דהיינו ספקים שלא אחראים רק על פונקציה אחת בארגון אלא על יחידה עסקית שלמה (לדוגמה ניהול כל יחידת המחשב), ניהול כל אנשי המכירות וכו'.  תופעה זו מאפשרת כמובן לארגונים להיות זמישים יותר ולהתמקד בעסקי הליבה, להתמחות בעסקי הליבה ולהיות מומחה בעסקי הליבה התמחות זו תגרור תחרות הולכת וגוברת על כישורי כ"א שכן השוני בין חברה אחת לרעותה יתבסס על השוני במשאבי האנושי ולא בטכנולוגיה בלבד. כתוצאה מכך יושם דגש לא רק על קליטת טובי המומחים והעובדים אלא יושם דגש על שימורם בחברה.

תהליך על נוסף – השקיפות – אם עד היום התרגלנו לקבל תשובה "בקשתך בטיפול" הרי יותר ויותר נראה ארגונים שחושפים את הארגון כלפי הלקוח, ולמעשה הלקוח הופך להיות המנהל של התהליך. דוגמה יפה אנו רואים בחברות למשלוחים כמו: Fedex, DHL וכו' שאפשרו לקוח לעקוב בכל שעה משעות היממה אחר החבילה. אין כאן גימיק טכנולוגי בלבד אלא עצם מתן חשיפה ואפשרות ללקוח לעקוב אחת "אמנת השירות " של החברה יצר לחץ פנימי בחברות המשלוחים לעמוד בזמני השירות המובטחים ללקוח ולמעשה יצר תהליך יעיל יותר עם הנעה פנימית חזקה.

התופעות לעיל למעשה חייבות להדליק אצל מנהלי משאבי אנוש המסורתיים נורה אדומה שכן מרביתם נמצאים מחוץ לתהליכים הקריטיים בארגון ומחוץ לאסטרטגיית הארגון. דוגמה טובה לכך הינה דווקא הדוגמה בתחום מערכות מידע. בגלל התמורות לעיל וכחלק מתהליכי הייעול של ארגונים, יותר ויותר ארגונים מאמצים טכנולוגיות מידע שתפקידן לתמוך בתהליכים שונים בארגון לדוגמה: ERP, CRM, KM ועוד. מתוך ניסיון רב בליווי פרויקטים אלו בארגונים בלטה באופן ברור חסרונו של מנהל משאבי האנוש בתהליך עצמו. ברוב הארגונים מנהל משאבי האנוש מנותק לחלוטין מתהליך יישום ה CRM, איננו שותף בועדת ההגוי של הפרויקט ואף אחד לא שואל את דעתו בנושא. אחזק את טענתי במספר דוגמאות:

ניהול ידע בארגון  - בבית הספר לניהול של אונ' ברקלי בקליפורניה קבעו כי כמות המידע העסקי שיווצר בשלוש השנים הקרובות תהיה גדולה מכל כמות המידע האנושי שנאספה ב- 300 אלף השנים האחרונות !!! כפי שנטען לעיל התחרות בין ארגונים תתבסס יותר ויותר על ידע הקיים במוחם של משאבי אנוש נבחרים  - אך כמה מבין מנהלי משאבי האנוש הקיים בארגונים שותפים לתהליך של יישום מערכת ניהול הידע בארגון? כמה שותפים ליוזמה? להטמעה? – לפי דעתי כמעט אף אחד !!! דווקא דוגמה זו של פרויקט קלאסי בתחום הידע הארגוני נשאר מנת חלקם של אנשי הטכנולוגיה או גורמים אחרים בארגון ללא קשר למנהל משאבי האנוש.

דוגמה נוספת – יישום מערכות CRM – גם במקרה זה בדרך ההובלה של פרויקטים אלו בארגונים נעשית ע"י יחידת המחשב או במקרה הטוב ע"י מנהל השיווק והמכירות או השירות – ושוב גם במקרה זה מנהל משאבי אנוש מחוץ לתהליך.

רוצים עוד דוגמה? תהלכי outsourcing – תהליכים אלו של הוצאת פונקציות שלמות מחוץ לארגון לספקים חיצוניים מלווה בתופעה של ניהול מעורב של עובדים הן בצד ספקי השירות החיצוניים והן של הארגון עצמו – האם מנהל משאבי אנוש מעורב בתהליכים אלו? ניחוש שלי !!! – כלל וכלל לא !

 אם כן, אתם שואלים מדוע – כיצד קרה שדווקא יישום של פרויקטים הדורשים שינוי של תרבות ארגונית (כמו: CRM, ניהול ידע, BI, Outsourcing) מנוהלים ע"י יחידת המחשוב הארגונית או ע"י גופי השיווק ולא ע"י מנהל משאבי אנוש ?

לפי דעתי התשובה נעוצה בהיסטוריה – בעבר מנהל משאבי אנוש אכן טיפל ברוב התהליכים המסורתיים שכולנו מכירים: גיוס, השמה, מיון, הכשרה והדרכה, ניוד עובדים, טיפול בעזיבת עובדים וכו'... ברוב המקרים מנהל משאבי אנוש הגיע מעולם תוכן של תחום החינוך, סוציולוגיה, פסיכולוגיה, ארגון ובטח לא מתחום העסקים. נוצר מצב שמנהל זה למעשה מנותק מהאסטרטגיה הארגונית, איינו שותף ביישום תהליכים ארגוניים אסטרטגיים ואם המצב יימשך כך – גם ככל הנראה שיהפוך ללא רלוונטי בארגון.

מנהל משאבי האנוש המודרני חייב להוביל את התחומים לעיל שכן אלו תחומים בהם יש צורך חזק בשינוי תרבות ארגונית תהליך שדורש שינוי תרבות בקרב אנשי המכירות , הדורש שינוי תרבות שירותית בחברה מחייב את אותם מנהלי משאבי אנוש אם לא להוביל את הפרויקט לפחות להיות שותף בו. מנהל משאבי אנוש המודרני חייב להיות שותף ולתחבר לאסטרטגיה הארגונית – גם אם השכלתו איננה מאפשרת הבנה עסקית עליו לפתח כישורים עסקיים ולהתחבר לאסטרטגיה. מנהל משאבי אנוש המודרני חייב להיות יועץ בכיר בארגון לפיתוח ארגוני ופחות לעסוק בתהליכים סטנדרטיים של גיוס והשמה. מחלקת משאבי אנוש חייבת לעבור תמורה ולשנות את שמה ממחלקת משאבי אנוש ל: מחלקה להנדסת תרבות ארגונית" רק כך יחזירו עטרה ליושנה וימשיכו להוביל בארגונים ולהיות רלוונטיים !

כותב המאמר: אבי עסיס (M.Sc.), מנכ"ל חברת הייעוץ WideLink פתרונות עסקיים בע"מ.

ליצירת קשר: avi@widelink.co.il

 

פרסום באתר