תפריט נגישות

אבני הבניין ליישום אסטרטגיית CRM בארגון

כיום, לאחר שנצבר ניסיון רב בעולם ביישום פרויקטי CRM מוצלחים, נוצרו תובנות ברורות מתי פרויקט CRM יצליח ויפיק את הערך והציפיות להם מצפה ההנהלה, ומתי הפרויקטים נדונים לכישלון.

 הסינים נוהגים לתת לכל שנה שם של חיה מסוימת, כך ניתן למצוא בגלגל המזלות הסיני שנים כמו: שנת הקוף, שנת הסוס, שנת הדרקון וכו'... גם ארגונים עסקיים לעיתים, בכדי ליצור מוטיבציה פנימית נוהגים להעניק לשנים מסוימות שמות. אחת הדוגמאות שנתקלתי בהן פעמים רבות הינה הכינוי "שנת ה-CRM" – ארגון שהחליט לכנות שנה מסוימת כשנת CRM – מייד זה מרמז לנו כי ה-CRM באותו הארגון אינו תפישה כוללת אסטרטגית אלא יוזמה חולפת ואולי אף חוסר הבנה של המושג CRM. כי הרי מה יקרה אחרי שנת ה-CRM ? האם אז הארגון חוזר להיות ארגון ללא CRM? האם לאחר שנת ה-CRM הלקוח פחות חשוב?

אם כן בניית אסטרטגיה נכונה של CRM מתבססת על תפישה הוליסטית כוללת שבה הארגון מגדיר מחדש את הקשר והיחסים בינו לבין הלקוחות שלו – ומכאן שתפישה זו הינה ארוכת טווח ואיננה מסתיימת עם חלוף שנה אחת.

חברת הייעוץ והמחקר, גרטנר, יצאה לפני שנים אחדות במודל המגדיר מסגרת נכונה לדעתי לכניסה לפרויקט CRM – מודל זה המכונה: שמונה אבני בנין לבניית מערכת CRM Eight Building Blocks כולל בתוכו מספר שלבים המובילים את הארגון ליצירת תפישה אסטרטגית כוללת לתחום ה CRM וליצירת סיכויי הצלחה טובים יותר בכל הקשור להצלחת היישום וההטמעה בתוך הארגון. המודל מורכב מאבני הבניין הבאות:

חזון ה-CRM

אסטרטגיית CRM

חווית לקוח

ארגון

תהליכים

נתונים

טכנולוגיה

מדדים

 

  במאמר זה אסביר את אבני הבניין המרכיבות את המודל ומדוע הן חשובות ליצירת אסטרטגיית CRM כוללת בארגון.

1.      Vision – חזון

בפרק זה על הארגון להגדיר מהו החזון שלו בכל הקשור לטיפול בלקוח. בהגדרת החזון על החברה להגדיר לעצמה היכן היא רוצה להיות? הגדרת המיקום של החברה ביחס למתחרים, הגדרת המיתוג ו"טביעת האצבע" של החברה.

2.      Strategy – אסטרטגיה

בשלב האסטרטגיה הארגון מגדיר לעצמו כיצד הוא רוצה להתייחס לנכסיות הלקוח, מהם השלבים בפיתוח הלקוח, בגיוס לקוח, אילו לקוחות החברה רוצה לרכוש ואילו לא. שלב החזון מגדיר את השאלה "מה" ו"למה" בעוד ששלב האסטרטגיה מגדיר את השאלה "כיצד", ו"איך"?

דוגמאות להגדרות בשלב האסטרטגי:

·        שימור הלקוחות בעלי ערך גבוה

·        הרחבה וגידול בקרב הלקוחות עם הפוטנציאל הגבוה ביותר

·        הגדלת הרווחיות הנובעת משאר הלקוחות

השלב הראשון בהגדרת האסטרטגיה הינו פילוח הלקוחות לפי סגמנטים והגדרת חבילות/מעטפות שירות שונות לכל סגמנט – לפי צרכי הלקוחות באותו הסגמנט.

3.      Customer Experience – חווית לקוח

עיקר חווית הלקוח הינה במימשק בין הלקוח לבין הארגון או מוצרי הארגון.נושא של חווית הלקוח הופך לנושא יותר ויותר מוחשי בקרב הארגונים, רבות אנו שומעים פרסומים הקשורים ל"חווית הנהיגה המושלמת", אצלנו תהנו "מחווית השירות".., חווית הלקוח – היא למעשה הדרך בה הלקוח חש את מוצרי החברה, את המותג של החברה – דבר שבמהלך הזמן יוצר ומגדיל את נאמנות הלקוח לחברה. לדוגמה: בנק יכול להגדיר מסרים שונים וערוצי תקשורת שונים ללקוחות עפ"י ערך הלקוח – בצורה כזו הלקוח יקבל חווית שימוש וגישה לערוצי הבנק השונים: כספומט, אתר האינטרנט, IVR ומוקדי השירות. עצם מתן מגוון ערוצים ללקוחות – יוצר בקרב הלקוחות תחושה של נוחיות בשימוש במוצר ויכולת לקבל חוויה שונה בכל אחד מהערוצים שהבנק מציע כמו גם  תחושה של שירות או מוצר מותאם אישית. כמובן שחווית הלקוח נובעת גם מרמת הציפיות של הלקוח בעת קבלת השירות או האינטראקציה עם הארגון. כך יקרה שלקוח הנכנס לקניון מפואר יצפה לקבל רמת שירות גבוהה יותר מאשר אותו הלקוח הנכנס לבזאר זול ופשוט. בכל אחד מהמקרים הלקוח יקבל ויחווה חווית שירות שונה. כדי לתת חווית שירות טובה על הארגון לסגל לעצמו מגנונים של קבלת משוב מהלקוחות (לדוגמה באמצעות סקרים) וכך לשפר ולהתאים את חווית הלקוח המוצעת לחוויה המצופה.

4.      Organizational Collaboration – שינוי ארגוני

לטיפול בלקוח כמובן ישנם היבטים ארגוניים מובהקים – שכן בסופו של דבר מי שנותן את הטיפול והשירות ללקוח הינו אותו עובד בארגון שברוב המקרים קשור לעובדים אחרים.

בניית תפישה נכונה של CRM מחייבת פעמים רבות שינוי מבנה הארגון – באופן שיהיה ממוקד לקוח, שינוי בכישורי עובדים, שינוי בנוהלי עבודה והתאמתם לתפישה החדשה, הגדרת מנגנוני ניהול ידע לצורך שימור הידע הארגוני וכמובן הגדרת "מובילי שינוי" בארגון כדי להטמיע ולהוביל את התפישה החדשה.

5.      Processes – תהליכים

יישום תפישה נכונה של CRM בארגון מחייבת מיפוי והגדרה מחדש של תהליכי העבודה המשפיעים על הלקוח. לדוגמה: תהליך טיפול בפניית לקוח, תהליך טיפול בתלונת לקוח, טיפול בלקוח נוטש, טיפול בלקוח חדש, תהליך מכירה ללקוח ועוד ועוד. כדי לטפל באופן מיטבי בתהליכי עבודה ממוקדי לקוח יש לפעול עפ"י מודל שבעת השלבים – שהוגדר ע"י גרטנר. המודל כולל את השלבים הבאים:

·        מיפוי של תהליכי העבודה המשפיעים על הלקוח

·        הגדר את התהליכים בעלי עדיפות גבוהה יותר

·        דרג את התהליכים עפ"י סדר חשיבות הנגזר מתוך האסטרטגיה הארגונית

·        לכל תהליך הגדר "בעלים" – Owner אשר אחראי על ההחלטות הקשורות בתהליך

·        הגדר שינויים והתאם את התהליך הן בקו מול הלקוחות – Front-Office והן בקו אחורי – BackOffice.

·        הגדר SLA לכל אחד מהתהליכים – וכן עפ"י מודל ערך הלקוח

·        מדוד את הצלחת השינוי עבור כל אחד מהתהליכים

6.      Information – מידע ונתונים

שלב הנתונים חשוב ביותר – שכן במידה ונתוני הארגון אינם מטוייבים, או קיימים מקורות שונים של נתונים על הלקוח – יש להגדיר מיהו המקור המהימן ומהי האמת הנכונה לגבי הלקוח. בארגונים רבים אנו פוגשים מספר מערכות ERP, מערכות תפעוליות ייעודיות, אתר האינטרנט, מערכות פנימיות שונות – כאשר בכל מקור או מערכת שוכנים נתונים שונים המתארים את הלקוח. לכן קיימת חשיבות רבה בהגדרה ומיפוי של מקורות המידע, טיוב הנתונים, החלטה לגב המקורות המהימנים של הנתונים ועוד. תהליך זה הינו בעל חשיבות מכרעת ובעדיו יקשה על הארגון לבסס ולהקים מערכת CRM אשר תתפקד בצורה נכונה ומהימנה. 

7.      Technology – טכנולוגיה

השלב של הטכנולוגיה, כפי שאנו רואים, מגיע בסוף התהליך ולא בתחילתו. יישום הטכנולוגיה מהווה אתגר חשוב בארגון – אך לא האתגר הקשה ביותר. מבחינת הארגון יהיה מורכב יותר לבצע את השינויים הארגוניים ואת הגדרת התהליכים מאשר להגדיר את הטכנולוגיה. יחד עם זאת כבודה של הטכנולוגיה במקומה מונח  ולכן, עקב המורכבות, יש לבנות ארכיטקטורה אשר תיתן מענה לצרכי הארגון בהווה ובעתיד. שלב של פרק הטכנולוגיה מתחיל כמובן במיפוי של המערכות הכוללות בארגון : בסיסי נתונים, Data Warehouse, מערכות ETL, BI, יישומים ארגוניים כמו: ERP, CRM  וכו' . השלב הבא יהיה להגדיר את האסטרטגיה הטכנולוגית בה הארגון מאמין ורוצה ליישם, ורק לאחר מכן להגדיר את הארכיטקטורה הכוללת ליישום מערכת ה CRM.

     8.    Metrics  - מדדים

קל להגדיר סט מדדים בארגון – אך יותר קשה לבסס תהליך שוטף אשר ימדוד, יעקוב, יבקר ויגדיר את השינוי המושמע מהמדידה.

שלב המדדים ניתן להגדרה ברמות שונות בארגון: רמת הפירמה, רמת אסטרטגיית לקוח, תפעולית ותשתיתית. מול כל מדד כמובן יש להגדיר את היעד אותו רוצים להשיג.

 

רמת המדידה דוגמאות לסוגי מדדים
ארגון נתח שוק
גידול ברווחיות
גידול בהכנסות
נאמנות לקוח
אסטרטגיית לקוח ערך לקוח
רווחיות לקוח
עלות השרות
שביעות רצון הצוות
תפעול מדד ה-RFM
מספר תלונות
אחוז ה-Cross Sell
מחזוריות תחלופת עובדים
תשתית זמן מענה במוקד שרות
רמת הדיוק של נתוני לקוחות
מספר ימי מחלה של העובדים

לסיכום:

כיום, לאחר שנצבר ניסיון רב בעולם ביישום פרויקטי CRM מוצלחים, נוצרו תובנות ברורות מתי פרויקט CRM יצליח ויפיק את הערך והציפיות להם מצפה ההנהלה, ומתי הפרויקטים נדונים לכישלון. יצירת תוכנית כוללת ליישום ה CRM בארגון – חייבת לכלול לא רק היבטים טכנולוגיים אלא גם מערכת שיקולים ותכנון רחב יותר המתחילים מהגדרת החזון, דרך האסטרטגיה לטיפול בלקוח ועד להגדרת הנתונים עליהם נתבסס בקשר מול הלקוח. כל אלה חייבים לבוא בצמוד למערכת מדדים אשר תנחה אותנו כיצד אנו מתקרבים ומבצעים את התוכנית הכוללת.  

הערה: המאמר נכתב בהשראת הרצאתו של Mr. Ed Thompson, חברת גרטנר, במהלך כנס CRM של גרטנר, שנערך בארה"ב בחודש ספטמבר 2007.

כותב המאמר: אבי עסיס (M.Sc.), מנכ"ל חברת הייעוץ WideLink פתרונות עסקיים בע"מ.

ליצירת קשר: avi@widelink.co.il

פרסום באתר