תפריט נגישות

לקחים מיישום שיטת ה-Balanced Scorecard) BSC) בארגונים

במאמר זה יוצגו מספר לקחים אשר הופקו במהלך הפרויקטים שבוצעו על ידנו, וכבר מיושמים בפרויקטים חדשים המבוצעים כיום.

שיטת ה-Balanced Scorecard  הוצגה בשנת 1992 ע"י קפלן ונורטון, צברה תאוצה לאורך השנים, ומיושמת כיום בארגונים רבים בסקטורים שונים בארץ ובעולם. אנו מלווים ארגונים ביישום והטמעה של המתודולוגיה משנת 1999, ומאז צברנו ניסיון עשיר בניהול והובלת התהליך. (לקבלת מידע כללי יותר לגבי התהליך עצמו).

 במאמר זה יוצגו מספר לקחים אשר הופקו במהלך הפרויקטים שבוצעו על ידנו, וכבר מיושמים בפרויקטים חדשים המבוצעים כיום בחברת ליסינג מובילה, חברת תעשיה כבדה וקרן פילנתרופית.

1. גישת Top-Down מול גישת Bottom-Up

שיטת ה-BSC מציעה מתודולוגיה ליישום אסטרטגיה ארגונית. הרעיון מאחורי השיטה הוא כי יש להנחיל את האסטרטגיה הארגונית לרמות השונות של הארגון, מרמת הנהלת החברה לרמת העובד הבודד - אחרי תרגומה ליעדים ברורים המגובים במדדי ביצוע. השיטה מנחה אותנו לבצע זאת בגישת Top-Down. מנגד, ברור כי על מנת להפוך את המערכת לכלי עבודה אמיתי למנהלים בארגון - נדרשת מעורבותם בתהליך, מהשלב ההתחלתי ביותר. במקרים רבים הידע האמיתי לגבי מדדי הביצוע נמצא ברמת מנהלי הביניים, וכך אנו מוצאים את עצמנו מבצעים את התהליך בגישת Bottom-Up.

ניסיוננו מעיד על הצורך בביצוע מהלך מקביל, המשלב את שתי הגישות: הצגת התפיסה לכלל הגורמים המעורבים, גיבוש יעדי-על ברמת ההנהלה הבכירה בהסתכלות אינטגרטיבית חוצת יחידות, ובמקביל - ביצוע מהלך ל"הצפת" המדדים הרלוונטיים מרמת מנהלי הביניים והמנהלים הזוטרים.

 2. "האויב של הטוב הוא הטוב מאד"

 הקמה, יישום והטמעה של תפיסת BSC היא תהליך מורכב, הכולל שינוי בתרבות הניהולית ובתרבות הארגונית. כבכל תהליך של שינוי מתעוררים למהלך מתנגדים, והדרך המומלצת להסרת התנגדויות היא יצירת הצלחות מהירות. בנקודה זו מתעורר הקונפליקט שבין פיתוח סרגל הישגים אופטימאלי, המקיף את כלל הפעילויות השונות וכולל את מדדי הביצוע המדויקים ביותר, למול פיתוח סרגל ישים הכולל רק חלק מהפעילויות, ולעיתים משתמש במדדים בסיסיים יותר אך כאלה שעבורם יש נתונים זמינים במערכות הקיימות.
מתוך ראיה של ה-BSC ככלי דינאמי וחי, גורסת ארגו כי יש להקים יישום ראשוני בזמן קצר ככל הניתן. יישום זה ניתן יהיה לשפר ולהרחיב צעד אחר צעד, אך הוא יניב תועלות ויספק מבט מיידי על "היום שאחרי" הטמעת המתודולוגיה.

 3. התמונה ההוליסטית

 היום קשה למצוא ארגונים עסקיים שלא קיימת בהם מדידה משום סוג. כמעט כל ארגון עוקב אחר מדדים פיננסיים ברמה גבוהה, יחסית, ואחר מדדים תפעוליים ברמות שונות. בסיס ה- BSC נמצא בתפיסה, כי יש לבחון את התנהלות הארגון בארבעה היבטים: היבט הפיננסי, היבט הלקוחות, היבט התהליכים הפנימיים (תפעול) והיבט הלמידה והצמיחה (משאבים).

בחינת יישומים מוצלחים של השיטה מוכיחה, כי אילוץ הארגון לבחון את פעילותו דרך ההיבטים השונים מובילה לגילויים ותובנות, ומציפה הזדמנויות לשיפור. בעקבות הדגשת היבט הלקוחות והמשאבים נוכח הארגון, לעתים קרובות, בצורך הקריטי בפיתוח מערכי סיקור פנימיים וחיצוניים, שיציפו את חוות הדעת של הלקוחות והעובדים.

 4. הפרויקט האמיתי מתחיל אחרי שהיישום נגמר...

 התפיסה הניהולית של ה-BSC דורשת יותר מאשר הקמת ישום של סרגל הישגים, יהיה משוכלל ככל שיהיה. תהליך ההטמעה וה- change management חייבים להתחיל מהיום הראשון של הפרויקט, ונמשכים בדרך כלל הרבה אחרי תום היישום.

למדנו מניסיון העבר כי בתחילת הדרך חובה לערב את המנהלים ברמות השונות, לכדי ליצור מחויבות ותחושת בעלות על התפיסה והכלי. עם תום היישום ותחילת השימוש השוטף בסרגל נדרש לווי מקצועי, כדי לשנות את תרבות הישיבות של המנהלים ולהטמיע תהליכי ניתוח משמעויות מהנתונים התקופתיים המופיעים בסרגל. שלב זה בתהליך גוזל במקרים רבים זמן ניהולי בשיעור גבוה יותר מהמתוכנן ע"י הארגון. התוצאות ושביעות הרצון האמיתיים מגיעים כשהמנהלים כבר עובדים בצורה שוטפת בתפיסת ה-BSC, ולא זוכרים איך יכלו להסתדר "בעידן הקודם".

המאמר באדיבות חברת ארגו. ליצירת קשר: info@ergo.co.il  

לאתר ארגו: http://ergo.co.il

פרסום באתר