תפריט נגישות

סיפורו של פרויקט – הרחבת מפעל רוזתם

רוזתם הוא מפעל לייצור טמפונים ב-Private Label לרשתות כלבו ברחבי העולם. כתוצאה מעליה חדה בצבר ההזמנות של המפעל הוחלט על הרחבתו.

כללי

רוזתם הוא מפעל לייצור טמפונים ב-Private Label לרשתות כלבו ברחבי העולם (טרגט ורשת הפארם CBS בארה"ב, טסקו ומוריסון בבריטניה ואלדי הגרמנית).

שוק הטמפונים בעולם אינו צומח אבל המותג הפרטי הולך וצובר נתחי שוק על חשבון המותגים המוכרים. בתקופה האחרונה חלה עלייה חדה בצבר ההזמנות במפעל וכן נחתם הסכם גדול בהיקף 20 מיליון דולר עם  Wall Mart לפיו היא תהיה הספק הבלעדי של המותג הפרטי של הרשת.

בעקבות העלייה בתפוקות הנדרשות הוחלט על תוספת מכונות ייצור בכל מחלקות המפעל. בעקבות החלטה זו נוצר הצורך להרחיב את המפעל וליצור מקום למכונות החדשות.  עם קבלת ההחלטה הוחל למעשה במקביל ברכש מכונות ובפרויקט בינוי הנדסי אשר נעשה במספר שלבים.

נתיב הבינוי והתשתיות התבסס על איתור שטחים פוטנציאלים להתרחבות. לאחר בחינת חלופות שונות נבחר שטח קרוב למפעל והוחל בניהול מו"מ עם הבעלים, אשר כלל פינוי דיירים קיימים.

תכנון מפורט היווה חלק חשוב בפרויקט וכלל את בחירת המתכננים לסוגיהם השונים (אדריכל, חשמל, מיזוג אוויר, קונסטרוקציה ועוד), קבלת תוכניות מפורטות לכל חלקי המפעל וליווי בעת יציאה למכרזים ובחירת קבלני ביצוע. הביצוע בפועל נעשה במספר שלבים על מנת לשמור על עבודה תקינה במפעל הקיים.

 

 

נתיב המכונות התנהל במקביל לעבודות התשתית והבינוי. העלייה בצבר ההזמנות והצפי לעליה נוספת הכתיבה את צרכי המפעל העתידיים, מהם נגזרה ההתרחבות הנדרשת, מיידית ועתידית. בוצעו התקשרויות עם ספקים, רובם ככולם ספקים קבועים של המפעל. בוצע ליווי מלא של תהליך הייצור ע"י מהנדס המפעל, עד לבדיקות קבלה וליווי התקנה במפעל.

 התקנת המכונות במפעל תואמה עם תהליך הבינוי, תוך שימוש בפתרונות זמניים להתקנת מכונות שהגיעו לפני השלמת תהליך הבינוי.

 אתגרים בניהול הפרויקט 

·        השטח אליו היה אמור לעבור המפעל (3000 מ"ר) היה תפוס ע"י 3 חברות אשר היו תחת חוזה שכירות. מנכ"ל רוזתם ניהל מו"מ עם החברות על מנת לדאוג לפינוי השטח בזמן. במקביל, מנהל הפרויקט חיפש עבור חברות אלו מקום חלופי על מנת לזרז את תהליך פינוי השטח.

·        רוזתם התחייבה להתחיל לספק מוצרים לוול-מארט בתחילת מאי. עובדה זו יצרה לחץ בהיבט לוחות הזמנים לסיום הפרויקט וכן בהיבט של קיצור וייעול תהליך הייצור. לצורך כך, כחלק מפרויקט ההעברה, בוצע תהליך של Benchmark אשר כתוצאה ממנו הועתק תהליך המאפיין מפעלי בגדים: חדר לחות. חדר אשר אליו מוכנס חומר הגלם וגורם לתהליך ייצור חלק ורציף יותר עם פחות תקלות ופחות פגומים.

·        סמוך מאוד לתחילת הפרויקט התברר כי ספקי המכונות בחו"ל יאחרו באספקת המכונות בחודש. על מנת להתגבר על הפער, הוחלט לשלוח את מהנדס המפעל לחו"ל לפני המשלוח. המהנדס הפעיל את המכונות אצל הספק ורק לאחר שאישר אותן, הן נארזו ונשלחו לרוזתם. תהליך זה אף קיצר את משך ההרצה של המכונות.

·        לצורך הפעלת המכונות הנוספות נדרש כ"א מיומן נוסף על כ"א הקיים. חודש לאחר תחילת הפרויקט, כחלק מתכולת הפרויקט בוצעה פעילות של גיוס והכשרת מפעילים ואנשי אחזקה.

צוות ניהול הפרויקט הורכב ממנהלים חיצוניים ופנימיים

 

 

                                                 i.      מנהל פרויקט ו- PMO חיצוניים בעלי נסיון וידע

                              מקצועי בניהול פרויקטים הנדסיים.

                                                ii.      מנהל פרויקט פנימי – מהנדס אשר סייע למנהל הפרויקט בהוצאת מכרזים, איתור מועמדים, הפעלת קבלנים וספקים וכן גרם לשיתוף פעולה מלא מצד אנשי המפעל.

                                              iii.      מהנדס המפעל – תמיכה טכנית בפרויקט.

·        צוות היגוי תפעולי –

                                                  i.      משתתפים: מנהל הפרויקט, PMO, סמנכ"ל תפעול, מהנדס מפעל, מנהל פרויקט מטעם המפעל.

                                                ii.      תדירות: פעם בשבוע

                                              iii.      מטרה: קבלת החלטות בנוגע לפרויקט, פתרון בעיות, הצגת סטטוס

·        צוות היגוי מורחב –

                                                  i.      משתתפים: מנהל הפרויקט, PMO, סמנכ"ל תפעול, מהנדס מפעל, מנהל פרויקט מטעם המפעל, מנהל ייצור, מנהלת איכות, מנהל כספים, מנהל אחזקה, מנהל לוגיסטיקה

                                                ii.      תדירות: פעם בחודש

                                              iii.      מטרה: שיתוף מנהלים בהחלטות שיש להן השפעה על כל המפעל.

·        צוותי עבודה ייעודיים – תדירות ומשתתפים בהתאם לצורך

ניהול הלו"ז התבצע במספר שלבים. בתחילה הוחלט על תאריכי יעד לאבני דרך עיקריות (Due Date). על מנת לבדוק את התאמת תאריכי היעד למציאות נבנה לו"ז מפורט ונבדקו דרכים לעמידה ביעדים.  לאחר הסכמה על הלו"ז נשמר Baseline לצרכי מעקב עתידי. בכל שבוע בוצע מעקב פרטני אחר כל המשימות הפתוחות בכל אחד מהנתיבים – נתיב התשתיות ונתיב המכונות, הופץ דוח סטטוס שבועי, תוך דגש על בעיות, מעקב אחר נתיב קריטי, והתייחסות לפעילויות עקריות על הפרק. בתום הפרויקט בוצע תהליך של הסקת מסקנות, בו נבדקו התכנון מול הביצוע, ונותח מהלך הפרויקט כולו.

במסגרת תהליך של ניהול סיכונים בוצע מיפוי סיכונים עיקריים בתחילת הפרויקט בעקבותיו עודכנו פעילויות מנע בתוכנית העבודה וניתן דגש על נושאים מסוימים.

 גורמי הצלחה בפרויקט

·        שיתוף פעולה של צוות המפעל שהושג ע"י מבנה ניהול הפרויקט וצוותי ההיגוי

·        מנהל פרויקט מטעם המפעל

·        קשר יומיומי והקשבה לאנשי השטח במפעל

·        מחויבות ו"גב" הנהלה

·        ישיבות פרויקט קצרות - עד שעה ורבע

-          מסקנות והמלצות –

·        שימוש ביועצים חיצוניים – יועץ תחבורה (ייעוץ ותאום נושא התחבורה מול הנהלת פארק תעשיה קיסריה), יועץ מיזוג אוויר, יועץ חשמל ויועץ בטיחות (העברת השתלמות לכל קבלן שהגיע לאתר) – מעלה את מקצועיות הפרויקט ואת הסיכוי להצלחה

·        ביטוח קבלנים וביטוח אנשי חוץ

·        התאמת תהליכי עבודה לשינוי במערך המפעל

·        תקשורת רציפה מול אנשי המפעל מנהלים ועובדים ומול ספקים וקבלני משנה

·        Benchmark –הגדלת סיכויי הצלחת הפרויקט

 כותב המאמר: אמנון טלר- מנהל חטיבת תעשייה, קבוצת אביב

ליצירת קשר: Amnont@avivil.com

www.avivil.com

פרסום באתר