תפריט נגישות

המעבר לתוכנת ERP בינלאומית – תובנות מיישום פתרון "Oracle Accelerator" בחברות: בי.גי פולימרים ו-פולירית

מטרת המאמר להציג את התובנות שנוצרו בארגון במהלך יישום מערכת בינלאומית בחברות: בי.גי פולימרים ו-פולירית.

מבוא

 מהו הרציונל לביצוע המעבר ממערכת מידע מקומית למערכת מידע בינלאומית ? לרוב נשמע את  הטיעונים הבאים:

 א. המערכת  תאפשר קבלת מידע מקיף אודות פעילות הארגון וחברות הבת.

ב. הטכנולוגיה המתקדמת (אינטרנט) תאפשר להרחיב את מספר המשתמשים במערכת.

ג. המערכת תבצע שינוי בארגון, תייעל את עבודתו ותשפר את תפקודו ורווחיותו

ד. במערכת הבינלאומית מושקע הון רב בפיתוח דבר שיאפשר התקדמות פונקציונאלית וטכנולוגית באופן מתמשך.

 במהלך בצוע פרויקט ההטמעה בפועל מובהר לארגון כי הפקת התועלות אינה תלויה אך ורק במערכת, כפי שנצפה לפני הרכישה, כי אם מתבססת בעיקר על הארגון. מטרת המאמר להציג את התובנות שנוצרו בארגון במהלך יישום מערכת בינלאומית בחברות: בי.גי פולימרים ו-פולירית.

 "עובדים על המערכת"

 מציין בבי סירוטה: "שמשתי כמנהל מערכות המידע בשני הפרויקטים. כשלב מקדים לפרויקט שמענו את דרישות המשתמשים, אך עד שלא התחלנו את תהליך העבודה לא הבנו את המשמעות של ההתארגנות  החדשה". התארגנות שחייבה את הארגון, במקביל לבצוע ההטמעה, לקבוע מסלולי עבודה ברורים ולייצר הגדרה מפורטת של תפקידים, מבנה ארגוני והגדרת האחריות של כל בעל תפקיד.

לדוגמא, במערכת הקודמת הובהר כי אפשר היה לפתוח הזמנות ללקוח מדומה בכדי לעקוף זמנית את נושא האובליגו ולאחר מכן לבצע פעילות העברת הזמנה ללקוח האמיתי. בעת יישום מערכת ה– ORACLE הובהר כי לא יהיה ניתן לעשות זאת, ויש לעשות את המהלך כך שישקף את ההתנהלות האמיתית מול הלקוח - במקרה זה פתיחת הזמנה ללקוח הנכון בסטאטוס הוזן. 

בהמשך נמצא כי בעת השימוש במערכת המקומית בוצעה עקיפה של נושאים נוספים הקשורים לבקרות המערכת,  בתוכנה בינלאומית, מהלכים כאלה לא ניתנים ליישום מאחר והמערכת בנויה לתעד באופן מדויק את התהליך העסקי.

ביצה או תרנגולת

 ארגונים רבים מתלבטים האם יש לבצע בשלב הראשון את השינוי בארגון ושיטות ולאחר מכן לבחור את התוכנה, או לבחור את התוכנה ובמהלך ההטמעה לבצע את השינוי. מציין בבי:"מניסיוננו הארגון לא יבצע שינוי עד שלא יתחיל את תהליך היישום.  הסיבה לכך פשוטה: אנשים מטבעם לא אוהבים שינוים, הארגון חייב להתקיים והשינוי פוגע ביציבות".

בארגונים קטנים כבי.גי פולימרים ופולירית קיים עומס רב מאד על שכבת ההנהלה, מאידך אלו ארגונים עם אופק התפתחות שמצפים שמהלך יישום המערכת יטמיע נהלי עבודה ושיטות של "גדולים". ברור היה להנהלה שיש לאמץ שיטות חדשות בכדי להיות מסוגלים להתמודד בהצלחה כשפעילות הארגון מתרחבת, ולא ניתן כבר להישען על תרבות ושיטות עבודה שהתאימו לארגון קטן ומאלתר. 

מוסיף בבי: "היה ברור כי מעבר לתוכנה שמחייבת התנהגות יותר רציונאלית הוא MUST לגדולים אבל הוא יותר MUST לקטנים שרוצים לגדול, לשרוד".

תועלות לארגון

 במסגרת מערך המחשוב הקודם, פעל הארגון באיי מידע שאינם מקושרים בניהם. המערך הפיננסי ניזון בחלק מהנושאים ברמה תקופתית כגון ספירת מלאי ולא הייתה השתקפות מתמדת של פעילות הארגון הלוגיסטי במימד הפיננסי. במערכת החדשה כל תנועה לוגיסטית/מלאי/תמחור באה לידי ביטוי בספר הראשי. הנהלת החשבונות נמצאת במרכז השליטה והבקרה וזורם אליה מידע ב-ON LINE מכל אגפי החברה. אומר בבי: "לקחנו את המיטב של הנהלת החשבונות: עבודה יותר מסודרת, עמידה בלוחות זמנים, בקרה שוטפת והפכנו זאת לנחלת הכלל של הארגון כולו". 

תרומה נוספת של המערכת הייתה בנושא התמחיר. לאחר ההטמעה הבין הארגון שניתן להפיק ממערך התמחיר החדש הרבה יותר מאחר והוא "נבנה מלמטה".

כפועל יוצא הוקטן בצורה מהותית הערך של תקורה כללית ושלבים רבים יותר בתמחיר הפכו למדידים. שקיפות זו הציגה את התרומה האמיתית של המוצרים לרווח של הארגון, הובנה הנגזרת של העלויות  והחלו פעילויות התייעלות ושינוי מגוון המוצרים.

בעבר בוצע תמחיר תקן אך קשה היה לבחון את הנתונים מול המציאות. במערכת החדשה ישנה בדיקה מתמשכת של העלויות בפועל מול התקן וכתוצאה מכך מקבל המנכ"ל, ברמת כל משלוח, תמחיר רווח והפסד.  

מוסיף בבי: "המחשה נוספת לשינוי דפוסי עבודה הייתה בהקשר לבצוע מהלכי ספירת מלאי".   כתוצאה מיישום מערכת האורקל נדרש היה לבצע את מהלכי הספירה באופן מהיר ומדויק. לא היה נכון לעבוד עם המערכת כאשר נתוני הספירה לא הוזנו והספירה נסגרה. כתוצאה מכך  בוצעו הכנות לספירה באופן מדוקדק, בוצעה הכנה של היבטי התמחיר לספירה, נבדק שכל הפריטים הגיעו למנגנון ההקפאה עם תמחיר נכון, המפעל התגייס לרישום הספירה ואם נדרש הובא גם כוח עזר. באופן זה תוצרי הספירה הוקלדו כבר ביום שלמחרת בצוע הספירה והתקבלו נתוני ההפרש.

נתוני ההפרש הניעו דיונים בהשתתפות:  מנכ"ל, מנהל תפעול,  תמחירן ומנהלת חשבונות ראשית. הדיונים נמשכו לעיתים כחצי יום ויותר ובערבו של אותו יום אושרה הספירה. בצוע מהיר ובחינה של תוצרי ספירת המלאי הניעו את  נהלי הדיווח, תקינות עצי מוצר וכן הלאה. מציין בבי: "איכות הספירה משקפת את הציון לניהול הנתונים בארגון בדומה לבנק שבו מתבצעת ספירה כל ערב. המערכת החדשה אוכפת את שיטות הניהול הנכונות והקשר שבין הגורמים השונים". 

מעורבות הנהלה – פרויקט ארגוני

 ההנהלה צריכה להבין שמהלך היישום מובל על ידה, לא על ידי חברת היישום או על ידי מחלקת מערכות המידע. ניהול הפרויקט מחייב בצוען של החלטות כיצד לנהל את הארגון וכן על הקצאת משאבים.  

אומר בבי: "בפרויקט מסוג זה נדרש המנכ"ל להתעדכן באופן שוטף ולהוביל את הפרויקט". 

דגשים במהלך היישום  

בבחירת צוות היישום בארגון קטן יש לבחור יועצים בעלי ראיה מקיפה של המערכת. בחברה גדולה, כאשר מיישמים לדוגמא את נושא ניהול המחסן, נפגש מיישם המכיר את הפונקציונאליות של ניהול המחסן עם מנהל המחסן – שניהם עוסקים רק בזה ומתקבלות החלטות.

בארגון קטן  פגישות מתקיימות עם בעלית תפקידים שיש להם יותר מתפקיד אחד. לכן נדרש מהמיישם ראיה וידע  יותר רחבים וחוצי תחומים. בפגישה עם  מנהל תפעול יעלו נושאים הקשורים למחסן וכיו"ב. מוסיף בבי: "בשני היישומים שבצענו היה קושי באינטראקציה עם מיישם שהיה בעל ידע אך ורק בנושא: נושא ניהול הזמנות במערכת הממוחשבת.  לדרישתנו הובא יועץ אחר לפרויקט בעל ראיה כוללת ורחבה, יועץ זה ידע להביא לדיון, כאשר נדרש, יועצים נוספים אך אפשר קבלת משוב מדויק בהקשר לביצוע של התהליך כולו.  

נושא נוסף שיש לתת עליו את הדעת הוא פיתוחים במערכת ובכלל זה פיתוח דוחות. כדאי, כמו בארגון גדול, להעביר דרישת ייזום לכל פיתוח, הדרישה נבחנת ובעובדה נוצרת דינמיקה שמפתחים פחות ומשתמשים יותר בפונקציונאליות הקיימת במערכת שנרכשה.

תובנה נוספת למהלך היישום הוא הצורך בקיום של גורם אובייקטיבי כגון: יועץ חיצוני. גורם כזה מרכך את האמוציות בתהליך ומעניק בטחון ללקוח בהקשר להמלצות  הספק.

קשיחות מול גמישות

 מסכם בבי: "לגבי התוכנה הבינלאומית קיימת לעיתים התחושה שאכן חשבו עליה אך לא תמיד חשבו עלינו. התוכנות הישראליות הרבה יותר נוחות למשתמשים, לחלק מכך תורמת העובדה שבמהותן המערכות הישראליות גמישות ומאפשרות "ויתורים" למשתמש במהלך היישום. זהו לטעמי התפקיד של הגורמים המקומיים המייצגים מערכות ERP בינלאומיות:  להביא לכך שהארגונים בישראל ייהנו מהידע והניסיון של אלפי התקנות של המערכת בעולם וגם ירגישו בבית".


 

 

 

כותב המאמר: בבי סירוטה

 

ליצירת קשר: baby_sirota@bezeqint.net

 

 

 

פרסום באתר