תפריט נגישות

שיפור האפקטיביות דרך יעדים ומדדים בגישת סרגל הישגים מאוזן

תכליתה של השיטה היא לקשור את מדידת הביצועים לאסטרטגיה הארגונית. התוצר מתהליך זה הוא סט מדדים אינדיקטיביים שמעידים על ביצועי הארגון ביחס ליעדיו כפי שנגזרו מהאסטרטגיה ומסייעים בהכוונתו לאפקטיביות עסקית.

הקדמה

הרבה מנהלים מתנגדים להטמעת המתודולוגיה באמירות כמו "יש לי כבר מספיק דוחות ואני לא צריך עוד אחד.." אבל  אנחנו כמנהלים בארגון, נדרשים לענות לעצמנו על מספר שאלות בסיסיות ביותר:

האם כלל המאמצים הארגוניים באמת מוכוונים ליישום האסטרטגיה של החברה   ויעדי העל בפרט ?

האם אנו יודעים מהי תמונת המצב העדכנית בכל יחידה ארגונית בארגון?

האם נדע על שינויי מגמה (בכל תחום שהוא) שמתרחשים במהלך השנה ונהיה מסוגלים להגיב בזמן אמת ?

האם כל הארגון עובד לפי סט מדדים אחוד, ובפרט האם המדידה ביחידות מקבילות זהה?

האם כל עולמות התוכן העסקיים מקבלים התייחסות בסט המדדים?

 במקרים רבים התשובות האמיתיות לשאלות אלו הן לא התשובות שהיינו רוצים לשמוע.

יותר מכך, לפי ה – Fortune Magazine ל - 70% ממנכ"לי החברות שנכשלו בתפקידם הייתה אסטרטגיה, הבעיה שלהם הייתה שהם לא יישמו אותה. תפיסת סרגל ההישגים המאוזן באה ליישם את האסטרטגיה ע"י תרגומה לשפה אופרטיבית אותה מבין הארגון והעובד הבודד.

המנהל כטייס או הגדרת הצורך

אם הינו מדמיינים רגע את עצמנו כטייסים כפי שעשו קפלן ונורטון,  ברור לנו שהיינו צריכים להתמצא בלוח המכוונים הרחב שבתא הטייס. הטייס כמו המנהל זקוק למידע רב ועדכני לגבי גובה הטיסה, כיוון המטוס, מצב הדלק וכו' . ה-BSC בא לתת למנהל את אותה תמונת מצב הנחוצה לו על מנת להוביל את ה"מטוס" שלו בכיוון הנכון. יותר מזה, סרגל ההשגים נותן לנו גם אינדיקציה ברורה לגבי איפה הינו רוצים להיות בנקודת הזמן הנוכחית על מנת להגיע ליעדנו בזמן, בבטחה ובמינימום שרפת דלק.

הדוחות הניהולים של המנהל צריכים להיות לוח המכוונים שלו. בחינת הדוחות הניהוליים המשמשים ארגונים מציפה מספר בעיות חוזרות:

הסתכלות צרה על מדדים מתחומים מוגבלים כמו פיננסים או תפעול

דוחות עבי כרס שקל  "להאבד" בהם במבוך הנתונים

בחינת דוחות תקופתיים עם "DELAY" גדול ויכולת השפעה קטנה

דוחות שונים מיחידות ארגוניות דומות

נתוני דוחות שאינם מוסכמים על גורמים שונים בארגון, דבר המוביל לדיון על איכות הנתונים ולא משמעותם.

האם הארגון מתנהג כתזמורת (Deming 1994)

ניהול מסורתי בארגונים מתייחס לכל יחידה (כספים, שיווק, משאבי אנוש, ייצור, תפעול וכו') בנפרד, ומאפשר למנהל היחידה להתנהל עצמאית כאוות נפשו. הממשק בין היחידות השונות לא מטופל מספיק טוב, ויחסי הגומלין לא נבחנים. במקרה הטוב על מנהל היחידה מוטלים יעדים אליהן היחידה בראשותו צריכה לחתור.

לפי תפיסת סרגל ההישגים המאוזן כל היחידות מנגנות ביחד תוך התייחסות לדינמיות בשוק וליחסי הגומלין הפנימיים בינהן. הקשר ושיתוף הפעולה של היחידות השונות במאמץ המשותף להשגת יעדי העל של הארגון, תוך הבנת השפעת פעילות יחידה אחת על התוצאות של יחידה אחרת, הם הגורמים לסינרגיה אמיתית בארגון.

מה שונה עם מתודולוגיית "סרגל הישגים מאוזן" או יתרונות השיטה 

סרגל ההשגים המאוזן הוא מתודולוגיה ולא כלי או דו"ח. התפיסה מובילה את הארגון לניהול Online אל מול יעדי העל השנתיים שנקבעו בהסתכלות רחבה. הרווח לארגון מיישום המתודולוגיה מגיע משני כיוונים: האחד, הברור הוא השימוש בתוצר הסופי המתקבל, הינו , סט מדדים מסונכרן ומלא . השני שהוא לעיתים חשוב לא פחות, מגיע מתהליך הקמת הסרגל, תהליך המעורר דיון ניהולי אמיתי ביעדי הארגון, התעדוף פנימי, והגורמים הקריטים להצלחה – כל זאת במהלך המערב את מירב גורמי הנהלה.

אז למה שווה להשקיע את האנרגיה?

 "ניהול לפי דוחות רווח והפסד משול לנהיגה בעזרת המראה האחורית"

סרגל הישגים יעיל הוא סרגל המופק לפחות פעם בחודש ובו ניתן להתייחס באופן מיידי לביצועים העדכניים ביותר של הארגון. המצב האידאלי הוא סרגל המחובר למערכות תפעוליות ב ONLINE ומציג תמונת מצב נוכחית. כמובן שסוג כזה של סרגל לא מתאים לכל ארגון אבל יתכן שיחידות ארגוניות ספציפיות יכולות כן להמדד בצורה כזו.

מתוך הבנה כי מטרתנו בבחינת ביצועים היא למצוא נקודות לשיפור בתהליך מתמשך, ברור כי בחינת ביצועי השנה הקודמת בסוף הרבעון הראשון של השנה הבאה (אחרי שכבר סיימנו את הכנת תוכניות העבודה והתקציבים), טוב אולי בדיווח למשקיעים אבל גרוע למטרתינו.

בשביל להבין באמת צריך להבין את המאקרו לפני שנכנסים למיקרו

אם נחזור לאנלוגיה ברור כי הטייס צריך לקבל חיווי על מגוון תחומים מעבר להצגת המיקום שלו במפה, הוא צריך לדעת מה מצב הדלק (המשאבים), האם חום המנוע תקין (תהליך פנימי), וגם אם הנוסעים והצוות שלו מרגישים בטוב ומקבלים שרות מלא (הלקוחות והעובדים). כך גם בארגון, אסטרטגית המדידה צריכה להיות רב תחומית ולא לעסוק במדדים פיננסיים ותפעוליים בלבד. בהתאם, מחולקים היעדים והמדדים לארבעה תחומים מרכזיים: תחום הפיננסים, תחום הלקוחות, תחום התהליכים פנימיים, ותחום הלמידה והצמיחה.  הלוגיקה המחברת את עולמות התוכן האלו היא כזו: מטרת העל של כל ארגון עסקי היא השגת תוצאות פיננסיות טובות יותר.  את התוצאות הפיננסיות הרצוייות אנו משיגים דרך הלקוחות – הם אלו שמכניסים כספים לחברה. הלקוחות משלמים עבור מוצר או שרות אותו אנחנו מספקים באמצעות תהליכים פנימיים בארגון (תפעול) כאשר ע"מ לבצע תהליכים אלו אנו נדרשים למשאבים כמו כח אדם ולעיתים למהלכי פיתוח המגולמים בעולם הלמידה וצמיחה.

"אם תמשיכו למדוד את עצמכם בדרך הישנה - תמשיכו לבצע בדרך הישנה…." (Peter Drucker)

לתהליך הגדרת הסרגל ערך מרכזי בפני עצמו. התהליך כמו שמתואר בהמשך, מניע מהלך ארגוני שגורם למנהלים לשאול ולבחון את "הדרכים הישנות" ע"מ להבין האם הן מתאימות גם היום. הדינמיקה שמביאה עימה המתודולוגיה בארגון שמטמיע נכון, היא דינמיקה של שיפור מתמיד. המנהלים שמפסיקים להתווכח על הנתונים עצמם מתחילים לנהל דיאלוג ניהולי איכותי יותר וממוקד באותן נקודות בהן ביצועי הארגון חלשים. הדיון מיועד לבחון אפשרויות לתיקון ושיפור הביצועים תוך דגש על ניתוחי סיבה תוצאה והשפעות הדדיות בין המדדים השונים.

בניית הפתרון - מתודולוגיה ושלבים עיקריים

תהליך נכון ליישום מתודולוגית ה BSC  מתחיל בסדנאות רענון אסטרטגיה להנהלת הארגון. בסדנאות אלו ממופים יעדי העל של הארגון כפי שמציבה אותם ההנהלה לשנת הפעילות הקרובה. בנוסף משמש מהלך זה לרתימת הדרג הניהולי הבכיר לתהליך. המשך העבודה מתבצע לרוב בפורומים ביצועיים של הנהלת הביניים המגדירה את הגורמים הקריטיים להצלחה (C.S.F.) – להשגת יעדי העל ונקבע מודל מדדים קונספטואלי ליחידות הארגון השונות. לאחר קבלת החלטה על מודל המדדים מתבצע אפיון מפורט של המדדים ומתבצעת בחינת ישימות של איסוף הנתונים ממערכות המידע.

 ניהול מפות מדדים מורכבות ב"זמן אמת" דורש מערכת ממוכנת לאיסוף, ניתוח והצגת הנתונים. הקמת מערכת כזו היא אחד השלבים האחרונים. קיימות מגוון תוכנות בשוק העוסקות במדידת ביצועים ברמות שונות של תחכום החל מתוכנות לצרכי תצוגה בלבד ועד מערכות BI מתקדמות. בחירת מערכת והקמתה, יוצרות מהלך עם ערך מוסף של טיוב נתונים במערכות המידע הקיימות ויצירת אינטגרציית נתונים באופן שלעיתים רק בשבילו היה שווה לארגון להכנס למהלך. תוצרי ביניים נוספים לתהליך הינם איחוד מערכות, תאום הגדרות ודוחות בין היחידות השונות, ואפיון דוחות ניהוליים מפורטים שתואמים את תפיסת הניהול העדכנית.

במהלך גיבוש המדדים, יש להזהר מבחירת מדדים שאינם ניתנים לאיסוף אוטומטי ואמין. לעיתים קיים ערך מוסף רב באיסוף נתונים בודדים שאינם בנמצא במערכות הקיימות.  עם זאת, אסור להביא למצב בו העובדים בארגון נדרשים להזין את המערכת בעשרות נתונים ונדרשים להשקיע זמן רב בחודש בהזנת נתונים.

         השלב האחרון והמשמעותי ביותר הוא שלב ההטמעה. המפתח להטמעה מוצלחת היא ערוב של המנהלים בתהליך משלביו המוקדמים ויצירת הרגשה של תוצר משותף בעל ערך מוסף ביחס לדוחות הקיימים. הטמעה מוצלחת תתבטא בכך שדיוני ההנהלה יחלו ליסוב סביב תוצאות המדידה ברמה חודשית לפחות. מהלך "מושלם" של תחקור תוצאות מתחיל בדיון ברמת היחידה הארגונית על תוצאות החודש, ממשיך בדיון מרוכז לפי תחומים ברמת מטה החברה (כספים,תפעול, שיווק...), ומסתיים בדיון ברמת המנכ"ל. דיון אפקטיבי יתמקד במספר מצומצם של מדדים בכל חודש בעדיפות אלו עם הביצועים הנחותים, מתוך מטרה לנתח לעומק את מקור הבעיה והדרכים לפתרון.

הצלחת המהלך נמדדת בקיום ישיבות הנהלה קצרות וממוקדות לפי סדר העדיפות האסטרטגי המובילות לקבלת החלטות על פעולות מתקנות בזמן אמת.

שלבי העבודה בתהליך:

         1. גיבוש קונספט למדדים ברמת העל ורתימת הדרג הניהולי ברמות

              השונות לשינוי

         2. קביעת מדדים ויעדים ברמת החברה והיחידות ועיצוב אבטיפוס

              של Balanced Score Card.

         3. גיבוש מערך מדדים מפורט ביחידות השונות

         4. מיפוי מקורות המידע הפוטנציאלים וחשיפת פערים קיימים

         5. גיבוש מסמך RFP לצורך בחירת הספק הטכנולוגי

         6. ליווי תהליך בחירת הספק

         7. כתיבת אפיון מפורט של הפתרון הטכנולוגי

         8. ליווי הקמת המערכת הממוחשבת ובדיקתה לקראת הפעלה בכל יחידות

              החברה

         9. ניהול השינוי וביצוע סדנאות הדרכה והטמעה לכל יחידות החברה 

 

 ליצירת קשר: ד"ר  מיקי  ונגנהיים, מנכ"ל ומייסד חברת "ארגו" - מומחה יישום אסטרטגיה. mickey.w@ergo.co.il

 

לאתר ארגו: http://ergo.co.il         

פרסום באתר