תפריט נגישות

אורח באתר - ישראל פטשניק, סמנכ"ל מערכות מידע ותקשוב בקוקה קולה

שמואל מרדלר שמע מישראל פטשניק אודות יחסי הגומלין שבין ה-BUSINESS לאגף ה-IT שבארגון, שלוב של קבלנים חיצוניים במטלות המחשוב

 

 ישראל פטשניק,

סמנכ"ל מערכות מידע ותקשוב

החברה המרכזית למשקאות

קוקה קולה

 שמואל מרדלר: ישראל, קצת רקע על עצמך...

 ישראל פטשניק: שרתי בצה"ל 9 שנים בחיל הים בתפקידי ים ומטה. לאחר מכן למדתי הנדסת מכונות בטכניון והתמחיתי באוטומציה תעשייתית ומחשוב. את התואר השני עשיתי בתיב"מ – CIM באוניברסיטת Brigham Young אשר ביוטה, ארה"ב. עבדתי בתדיראן מערכות אלקטרוניות תשע שנים כמנהל תיב"מ ולאחר מכן כרפרנט למחשוב ניהולי,  משם עברתי לחברת אל-אופ בתפקיד ראש ענף מחשוב הנדסי ולאחר מכן מנהל מערכות המידע של החברה. ממאי 2000 ועד היום אני בתפקידי הנוכחי כסמנכ"ל מערכות מידע ותקשוב של החברה המרכזית למשקאות – קוקה קולה. 

שמואל: מה יחסי הגומלין לדעתך בין גוף ה-IT  לאנשי ה-BUSINESS  בארגון?

 ישראל: לתשובה שני חלקים - האחד, בהקשר לתפקוד העסקי השוטף, והאחר בהקשר ליוזמות חדשות. מחויבותו הראשונה של גוף  מערכות המידע ל-BUSINESS הנה לספק תשתיות מחשוב יציבות לניהול כלל התהליכים העסקיים בארגון. בכלל זה: מתן תמיכה  שוטפת למשתמשים, טיפול נאות בהיבטי שרידות ועוד. החלק השני הוא טפול בתהליכי מחשוב התומכים בתהליכי עבודה חדשים שבארגון. ייזום אותם תהליכי מחשוב נחלק לשני מקורות: האחד, יוזמות בנושאי תהליך או רה-ארגון על ידי ה-BUSINESS אשר מגדיר את רצונו וציפיותיו ודורש סיוע מאגף מערכות מידע. כדוגמא אציין את תחום המכירות וההפצה בארגון שלנו שהנו פעיל מאד ודוחף את אגף מערכות מידע לטכנולוגיות חדשות. המקור השני לייזום כאמור, בא מכיוון אנשי אגף מערכות מידע ומתוך הבנתם את התהליכים העסקיים בארגון. דו שיח זה חייב להתקיים כל הזמן.

שמואל: כיצד נתמכות יוזמות חדשות אלו מבחינה תקציבית?

 ישראל: ניתוח סטטיסטי בארגוני IT  מראה שכ-80% מפעילותם עוסקת בתחזוקה או בצוע של שינויים ושיפורים (שו"שים) דחופים במערכות כתוצאה מדרישות משתמשים. מצב זה מעיב מאד על יכולת ארגון ה-IT להתמקד בפרויקטים אסטרטגיים. הארגון מתוך חוסר הבנתו את התהליכים המחשובים והמאמץ הנדרש מארגון ה-IT  על מנת לממש אותם,  אינו משקיע מאמץ מספיק לאבחנה בין עיקר לתפל. כתוצאה מכך ארגון ה-IT  נכנס למצוקה של סדרי עדיפויות, תקציב, ומשאבים מצב שמעכיר את היחסים עם אנשי ה-BUSINESS שבארגון.  

שמואל: מה הפתרונות למצבים האלה ?

 ישראל: זו בעיה אקוטית להרבה גופי מערכות מידע. יש יחס אמביוולנטי לארגון ה-IT שאינו מרכז רווח והתקצוב שלו לא כולל עודף כפי שנוהג לתקצב ספק חיצוני. ספק חיצוני לוקח בטחונות כאשר הוא נותן הצעה כדי שיעמוד בהצעתנו ברמת תקציב ותכולה, ארגון IT פנימי לא מתנהל בצורה כזו.

אמחיש זאת בדוגמא. לקוח / מחלקה בארגון  מפנה דרישה ל-IT, הערכת העלות למימוש הדרישה, לצורך בניית תקציב שנתי נעשית  זמן רב לפני הביצוע בפועל, ברמה גסה של פירוט והיא הבסיס הראשוני לתקציב.. עם כניסה למימוש מתבצע מהלך אפיון מפורט פונקציונאלי עם השלכות להיבטים טכנולוגיים ואז מתקבלת הערכת תקציב שיכולה להיות שונה בסדרי גודל מהותיים מההערכה הראשונית. המחלקה העסקית שיזמה את הדרישה מצפה שארגון ה-IT יספק את הנדרש וזאת על אף שבפועל יישום הדרישה עולה יותר.  ה-IT  מנסה להחזיר את הגלגל לעסק, שיתחייב על תועלות הפיתוח ויממן את החריגה הדרישה או שההשלמה תגיע מרמת המנכ"ל. אין פתרון קסם כי אם הבנה של גורם אחד את "בעיות הצד השני" - תיאום ציפיות. אני מתמקד בנושא ה"הבנה" כי לפעמים הלקוח הארגוני אומר: "הבעיות שלך לא מעניינות אותי". 

שמואל: כאחראי על מערך מחשוב מקיף ורחב מהו כלל האצבע שלך לשלוב גורמים חיצוניים בבצוע המטלות.

 ישראל: אתייחס לקטגוריות שונות של צרכים ושילוב גורמים חיצוניים בהתאם.

א. פתוח של מערכות שלמות שניתנות למימוש מחוץ למערכת המחשוב הארגונית  יבוצע כהגדרה על ידי קבלנים חיצוניים . במקרה זה ניקח אחריות על בצוע ממשקים מאותן מערכות למערכת ה-ERP  שלנו, ופיקוח על עמידה בלו"ז ואספקת התכולות הנדרשות בזמן בתקציב ובאיכות .לדוגמא: מערכות המסופונים בקוקה-קולה, הקריטריון לפתוח על ידי קבלנים חיצוניים היה אי רצוננו לפתח יכולות בנושאי מסופונים. מאידך, אני משתדל לייצר אחידות וסטנדרטיות בהקשר לתשתיות וטכנולוגיית בצוע  הממשקים, לאותן מערכות, המיושמת על ידנו.  

ב. המקרה השני בו אנו מעסיקים ספק חיצוני הינו לרכישת התמחות מיוחדת לפרק זמן קצוב. דוגמא: כאשר פיתחנו מסך הזמנות חדש למוקד הבאנו חברה חיצונית לסייע לנו בעיצוב הממשק למשתמש. זו אינה עבודה מיחשובית כי אם שלוב דיסציפלינות של תעשיה וניהול, פסיכולוגיה  ועוד שמטרתה להבין את צרכי הלקוח ע"י בחינת עבודתו ומקסום יעילות עבודה נציג השרות מול הלקוח, כולל ה-FLOW  של המסכים ועוד. יש לציין כי שיתוף , שימוש בשרותי  יועצים חיצוניים מתבצע תמיד בהתאם לאילוצי הטכנולוגיה הקיימת בארגון.

ג. במקרה השלישי אנו משתמשים בגורם חיצוני לבצוע עבודות ישום/פתוח/  ומסירתם לנו לשם המשך תחזוקה על ידנו  וקבלת סיוע לפי דרישה מאותו גורם. אנו עושים זאת היום בפיתוחי PORTAL ל-SAP וקצת בתחום ה-XI בסביבת מודול ה-EAI של SAP.

ד. קטגוריה נוספת הנה השלמת ידע טכנולוגי/עסקי בנושא ייחודי. לדוגמא כאשר אנו מיישמים תחום חדש כגון ניהול ייצור בתעשייה תהליכית,  שלא יושם בעבר, נביא מומחה שיעזור לארגון ולמערכות מידע.

שמואל: כארגון שהתבסס על מערכות שפותחו על ידו, כיצד היה המפגש עם מערכת ה-SAP על יתרונותיו וחסרונותיו.

 ישראל: לפני יישום ה-SAP בתחומי המכירות והפצה השתמשנו במערכות ייעודיות שפתחנו, ובתחומים אחרים פעלו מערכות שונות שנרכשו מגורמים שונים עם רמת אינטגרציה נמוכה ביניהן. את היתרון העיקרי של ה-SAP  הרווחנו מרמת האינטגרציה הגבוהה בין המודולים. ברמה המיידית.  הנהנה העיקרי היה אגף הכספים שבפעם הראשונה ראה את כל תמונת ה-BUSINESS ללא צורך לאסוף ולקושש נתונים. אגף הכספים היה משתמש מוביל בתהליך היישום וציין בסוף התהליך: "עכשיו אני יודע מה קורה בארגון". דבר זה גם בא לידי ביטוי בזירוז מהלכים כגון: תהליך סגירת חודש, הפקת מאזן, תזרים מזומנים ועוד.

התרומה הנוספת הייתה ברמת הארגון שקבל, בזכות אינטגרציה ובזכות מערכות מבוססות יישום ולא פיתוח, גמישות תפעולית גדולה לביצוע של שינויים ארגונים בקצבים שלא ידע קודם. יתרון זה נפגע ככל שהארגון מבקש דברים שיש צורך לפתח במקום שימוש ביכולות המבונות של המערכת (והן רבות מאוד).

הנהנה השלישי לטעמי הנו אגף מערכות המידע. באגף חל שינוי מהותי בתבנית העיסוקים - מאגף שבעיקר עוסק בפיתוח הפכנו לאגף שמתעסק ביישום והופך להיות שותף גדול יותר בארגון לנושא התהליכים העסקיים. האגף גם הקטין את כמויות הפתוח המבוצעות במערכות שלו דבר שמאפשר לו באופן קל יותר לקלוט שיפורים ושינויים במערכת ה-ERP  במהדורה שנרכשה ובמהדורות העתידיות.  

לגבי חסרונות.  הויתור על מערכות LEGACY ומעבר לתוכנה סטנדרטית התבטא בשני היבטים עיקריים: טענות משתמשים על חוסר בפונקציונאליות וממשק לא נוח של היישום. הטענות לגבי חוסר בפונקציונאליות נבחנו והוספנו את הפונקציונאליות באמצעות פיתוח. לגבי הממשק, נאלצנו לפתח מסכים חדשים בכדי להקל על המשתמש. במהדורות הבאות של SAP יש שינוי מהותי בממשק המשתמש ונקבל החלטה לגבי יישום השינוי.  .

שמואל: לסיום כיצד והאם גורמי ההנהלה הבכירה משולבים ומשלבים את המידע הממוחשב בבצוע תהליכים וכבסיס לקבלת החלטות?

 ישראל: ברמת התהליכים ניתן לציין כי כל דרישות הרכש, אישורי חשבוניות וכן הלאה מתבצעים בצורה ממוחשבת כולל חתימת המנכ"ל. בצד של EIS - מערכות מידע למנהלים עוד דרך ארוכה לפנינו. ישנם מנהלים בארגון שמתבססים על מידע ממוחשב ב-ON LINE כולל ביצועי מהלכי DRILL DOWN ועוד, אך לא ניתן להכליל בכך את כלל השכבה הניהולית שבארגון.

ליצירת קשר: IsraelP@cocacola.co.il

 

 

פרסום באתר