תפריט נגישות

ניהול סיכונים בפרויקט CRM

ניהול סיכונים נכון דורש יצירת זיקה ישירה בין מטרות הפרויקט לסיכונים העסקיים, לדוגמה: הגדרת יעדי מוקד השירות בחברה חייבת לכלול גם הגדרת הסיכונים שיכולים למנוע ממחלקה זו לעמוד ביעדים.

גלובליזציה, ערוצי הפצה חדשים, שיפורים טכנולוגיים, שיתופי פעולה מואצים, הצורך בקיצור מחזור חיי המוצרים והצורך בתגובה מיידית ומהירה מגדילים ומעצימים את הסיכונים להם חשופות חברות במהלך פעילותן. מסיבה זו על חברות להיערך לא רק בפני הסיכונים הפיננסים והפיזיים אלא לכלול במסגרת התמודדות זו גם סיכונים אסטרטגיים ותפעוליים.

סיכונים עסקיים קיימים לא רק ברמת החברה אלא גם ברמת הפרויקט הבודד, אם נזכור את הסטטיסטיקות של כישלון פרויקטי מערכות מידע ( (65% , הרי מספר זה יכול להוות עבורנו אתגר ומוטיבציה לביצוע תוכנית סיכונים ברמת הפרויקט הבודד ובעיקר לפרויקט CRM .

ניהול סיכונים נכון דורש יצירת זיקה ישירה בין מטרות הפרויקט לסיכונים העסקיים, לדוגמה: הגדרת יעדי מוקד השירות בחברה חייבת לכלול גם הגדרת הסיכונים שיכולים למנוע ממחלקה זו לעמוד ביעדים, סיכונים כמו: איכות העובדים, טכנולוגיה חדשנית, מספר עובדים שאינו תואם את העומס הצפוי ועוד.

ניהול סיכונים מסייע להנהלת הארגון להבין:

  • מהם הסיכונים אליהם חשוף הפרויקט במהלך ביצועו?
  • מהם הסיכונים העתידיים (לאחר העלייה לאוויר) ?
  • מהי ההסתברות להתרחשות כל אחד מהסיכונים?
  • מה הנזק וההשפעה של כל אחד מהסיכונים להשגת יעדי הפרויקט?
  • מהם המשאבים הנדרשים בכדי להתגבר על הסיכון באם יתרחש?
  • מיהם גורמי ההנהלה בארגון המוסמכים לטפל בסיכון?

מתודולוגיית ניהול סיכונים מכילה מספר שלבים חשובים:

    1. זיהוי הסיכונים
    2. דירוג הסיכונים
    3. פיתוח תגובות
    4. בקרת הסיכונים

זיהוי הסיכונים  

חשוב ששלב זה ייעשה עוד בתחילת הפרויקט. זיהוי נכון של סיכונים דומה לאבחנה ודיאגנוסטיקה נכונה של רופא, שהרי רק עם זיהוי מתאים ומיפוי של כלל הסיכונים נוכל לבנות תוכנית יעילה להתגבר על הסיכונים. ובכן כיצד נבטיח זיהוי טוב של סיכונים? השיטות המקובלות בשלב זה הן: סיעור מוחות של בעלי מקצוע ובעלי ניסיון רלוונטי, מידע חיצוני מארגונים שביצעו בעבר פרויקטים דומים, מסמכי תכנון ורשימות תיוג של פרויקטים. רצוי לסווג את מקורות הסיכון לקטגוריות כמו: בעיות מימון, תקשורת, מיומנות עובדים, טכנולוגיה חדשנית, בעיות תזמון ועוד ועוד. ככל שנושא ניהול הסיכונים טבוע בתרבותו העסקית של הארגון כך ייקל לו לבצע את התהליך בצורה מקצועית יותר ומדויקת יותר.

דירוג הסיכונים

שלב של דירוג הסיכונים נועד למקד את תשומת הלב שלנו בסיכונים החשובים והעיקריים, שכן לא כל הסיכונים שווים ואין לנו המשאבים לטפל בכל הסיכונים. תהליך דירוג הסיכונים כולל הערכת הנזק האפשרי בהתרחש הסיכון, ההסתברות להתרחשות הסיכון, עוצמת הנזק לפרויקט/ לארגון. רצוי בשלב זה לחלק את הסיכונים לקטגוריות כמו: סיכונים מסוג משאבי אנוש, סיכונים טכנולוגיים, סיכוני ספקים וקבלני משנה, סיכוני רגולציה ועוד.

להלן דוגמה לטבלת סיכונים המפרט את הסיכונים העיקריים, ההסתברות ועוצמת הנזק האפשרית.

מהות הסיכון הסתברות לסיכון 1-10 עוצמת נזק 1-10 ערך הסיכון=מכפלה
אחור בהתקנת תשתית השרתים 6 3 18
עזיבת מנהל הפרויקט 2 7 14
התנגדות אנשי המכירות 7 6 42
בעיות במימשקים 7 8 56
טיוב נתונים 8 8 64
בעיות מימון 8 9 72
חוסר ידע של צוות הפרויקט 9 8 72
הטמעה לקויה 7 5 35

מתוך הטבלה קל לנו לראות את הסיכונים בעלי עוצמה חזקה המאיימים על השגת יעדי הפרויקט. טבלה זו יכולה לסייע לנו להתמקד בסיכונים הקריטיים, לנהל את הסיכונים הקריטיים תחת זכוכית מגדלת ולבנות תוכנית ושיטות תגובה עוד בטרם הסיכון יתרחש.

פיתוח תגובות

ברור שלעולם לא נוכל למנוע את הסיכונים, אולם בניית תוכנית תגובה בטרם עת ומודעות לסיכון שעלול להתרחש, יכולה להקטין משמעותית את הנזק בעת התרחשותו ובמקרים מסוימים אף למנוע אותו.

שלב פיתוח תגובות רצוי לעשות בעיקר לרשימת הסיכונים שבחרנו להתמקד בהם ואשר מהווים איום על השגת יעדי הפרויקט.

להלן דוגמאות של תגובות אפשריות לסיכונים:

  • העברת הטיפול לגורמים מנוסים יותר לדוגמה: Outsourcing
  • שימוש בטכנולוגיה מוכחת בעת הצורך – אם כמובן הטכנולוגיה מהווה איום על השגת יעדי הפרויקט.
  • הכשרת הצוות מבעוד מועד
  • בניית פיילוט לבחינת ישימות טכנולוגית
  • איתור מקורות מימון – לסיכונים הקשורים למימון הפרויקט, או לחילופין הקטנת ה Scope של הפרויקט והתאמתו לתקציב הקיים.
  • יישום הדרגתי של הפרויקט תוך שימוש ב"סוכנים" מובילי שינוי בארגון

לאחר שלב מיפוי הסיכונים והגדרת התגובה למניעה או הקטנת נזק הסיכון מגיע השלב של ניהול ובקרת הסיכונים.

בקרת סיכונים

בקרת הסיכונים מבוצעת כחלק אינטגראלי של תוכנית ניהול הפרויקט. אם לדוגמה אחד הסיכונים המוגדרים הינו איחור בהתקנת התשתית הטכנולוגית, אזי נדאג בתוכנית הגאנט של הפרויקט למשימה שתהווה משימת בחינה: האם התשתית מותקנת ? אם לא אזי נפעיל תוכנית תגובה בהתאם לתכנון שהגדרנו.

בקרת הסיכונים נועדה לבחון במהלך כל חיי הפרויקט את הסיכונים האפשריים, לבחון את דרכי הטיפול בסיכונים אלו, לאתר סיכונים חדשים ולדרג באופן תקופתי א הסיכונים שהרי לא נוכל לצפות מראש את כל הסיכונים בתחילת הפרויקט וכמובן שבמהלך הפרויקט אנו צפויים לסיכונים שלא חשבנו עליהם או סיכונים שדרגנו אותם ברמת חומרה מסוימת ודורשים הם דירוג ברמה גבוהה יותר (לדוגמה: מלחמת לבנון השנייה) .

לסיכום

ניהול סיכונים איננו פעולה חד פעמית, כי אם חלק בלתי נפרד מתרבות ניהול בארגון. התרחשות הסיכונים, עוצמתם והנזק אותם הם גורמים משתנים עם הזמן ולכן מסיבה זו נדרש לכלול בתוכנית הפרויקט ניהול ופיקוח על הסיכונים והתאמתם השוטפת למציאות העסקית המשתנה. תוכנית ניהול סיכונים כמובן לא תמנע את הסיכונים אך יש בה כדי להקטין את הנזק בעת התרחשות הסיכון ובמקרים אחדים גם למנוע את הסיכונים מבעוד מועד.

כותב המאמר:  אבי עסיס (M.Sc.) –מנכ"ל חברת הייעוץ WideLink  

ליצירת קשר : avi@widelink-crm.com

פרסום באתר