תפריט נגישות

ניהול תהליך השינוי – אסטרטגית 4X4

כיצד ניתן להיערך לשינוי בלתי מתוכנן? כיצד ינוהלו תהליכי השינוי בארגון? מטרת מאמר זה הנה הצגת תהליך השינוי הגנרי תוך הדגשת התכונות הארגוניות הנדרשות בכל שלב.

כל ארגון, קטן כגדול, יידרש במהלך חייו לעבור תהליך שינוי. הצורך בשינוי נובע מגורמים רבים ומגוונים הכוללים גורמים חיצוניים בלתי תלויים, כמו  התפתחות טכנולוגית מהירה, דרישות השוק המשתנות והישגי הארגונים המתחרים. גורמים אלו מאלצים את הארגון לבצע שינוי מהיר בתנאים הרחוקים מלהיות אופטימאליים. זאת ועוד, היכולת של הארגון לנהל את השינוי בזמן נתון עשויה להיות המפתח לצמיחתו או לנפילתו. ארגונים שלא ייערכו מראש לניהול שינויים, יתקשו ברגע האמת להתמודד עם תהליך השינוי ולהצליח להתאים עצמם לצורכי השוק המשתנים. אם כן, כיצד ניתן להיערך לשינוי בלתי מתוכנן? כיצד ינוהלו תהליכי השינוי בארגון?

כפי שספורטאי אינו ממתין לרגע האמת של התחרות, אלא עורך אימונים המכשירים אותו להישגים, כך גם ארגונים השואפים למצוינות נדרשים להתאמן. הדרך הטובה ביותר להתאמן ולהיערך לשינוי חיצוני היא יצירת שינויים מסיבות פנימיות. תהליך השינוי הנו תהליך גנרי בעיקרו, על כן יישום חוזר ונשנה של שלבי השינוי בתהליכים יזומים יאמן ויכשיר את הארגון לתגובה מהירה ופורצת דרך לגורמי שוק משתנים.

מטרת מאמר זה הנה הצגת תהליך השינוי הגנרי תוך הדגשת התכונות הארגוניות הנדרשות בכל שלב, לצד הצגת דיספלינות מקצועיות הרלוונטיות לכל שלב.

אסטרטגית ניהול השינוי בנויה מ- 4 שלבים מרכזיים: החלטה, הערכות, יישום ומצוינות. המעבר דרך כל שלבי התהליך בסדר ובעומק הנדרש חיוני והכרחי, כל ניסיון לדלג על שלבים או לעבור לשלב מתקדם ללא השלמה של שלבים יתברר כשגוי.   לתוך ארבעת שלבי התהליך נדרש הארגון לצקת 4 תכונות אשר יאפשרו לשינוי להתרחש: בהירות, שקיפות, יחסים ומדידה לפי תוצאות. שילוב השלבים והתכונות מיצר את אסטרטגית 4X4 לניהול השינוי הארגוני. להלן פירוט השלבים:

1.      ההחלטה – שלב ההחלטה מורכב משלושה תתי שלבים אשר מטרתם להגדיר ולהפנים את הצורך ומהות השינוי וכן לצור קואליציה חזקה של אנשי מפתח המחויבים לשינוי.

1.1.  הבנת הדחיפות – רובדי הארגון השונים חייבים להכיר בצורך לשינוי, צורך זה עשוי לנבוע מזיהוי הזדמנויות ואיומים חיצוניים הדורשים שינוי או מצרכים פנימיים של הארגון. הבנת הדחיפות מתאפשרת לעיתים כתוצאה מניתוח אסטרטגי של הארגון ו/ או אבחון תפעולי וארגוני. מהלכים אלה המבוצעים לרוב ע"י חברות חיצוניות מציפים את השינויים הנדרשים בכל הרמות: עסקי, תפעולי וארגוני. מינוף ההמלצות לתהליך של שינוי יתאפשר ע"י בהירות ושקיפות. הנהלה אשר תחביא או תעמעם את המסקנות תפגום ביצירת הדחיפות לשינוי ובכך תכשיל את התהליך עוד לפני שהחל.

1.2.  יצירת קואליציה – הבנת והפצת תחושת הדחיפות לביצוע השינוי, חייבת להיות מנוצלת לטובת בניית קואליציה שתאפשר להוביל את השינוי, ושתורכב הן מעובדים המצויים ב"חזית" והן מעובדים המרכיבים את ה"מטה", לרבות מנהלים מדרגים שונים וקבוצות של עובדים דומיננטיים. דגש מיוחד יושם על היחסים בין חברי הקואליציה באופן שתתאפשר עבודת צוות. בשלב זה ניישם סדנאות לגיבוש ופיתוח צוות לחברי ההנהלה ולקבוצות נוספות אשר אנו מעוניינים לצרף לקואליציה.

1.3.  הגדרת החזון והאסטרטגיה – שלב ההחלטה נחתם בהגדרה ברורה של החזון לשינוי, שתאפשר לכל עובד בארגון, מהמנכ"ל ועד אחרון העובדים, להבין ולהפנים לאיזה יעד חותר הארגון להגיע? כיצד יגיע אל היעד הנכסף? מדוע דחוף לבצע את השינוי הנ"ל?

החזון אשר יוגדר ע"י ההנהלה וגורמים נוספים בקואליציה יפורק למדדי שינוי ברורים ומדידים. מדדים אלה ישמשו אותנו בשלבים הבאים למדידת הצלחת השינוי והחלטה על מעבר בין שלבי היישום. החזון ומדדי ההצלחה יופצו בארגון תוך שמירה על בהירות ושקיפות.

עמידה בשלושת תתי השלבים של ההחלטה, תאפשר לעבור לשלב הבא  – ההיערכות.

2.      היערכות - שלב ההיערכות מורכב מארבעה תתי שלבים, שמטרתם לפרוט את השינוי לפרטי פרטים ולצור אמון מלא בנחיצותו ובסיכויי ההצלחה של התהליך. בשלב זה נשים דגש רב על בניית יחסי אמון בין ההנהלה והקואליציה ולעובדים, שלב היערכות מוצלח יאפשר הרחבה ניכרת של מספר החברים בקואליציית השינוי. מטרה נוספת של שלב ההיערכות הינה בהירות בשלבי היישום .

2.1.  הכנת פרוגראמת השינוי – הפרוגראמה תכלול  תכנון מפורט של כל המיזמים הדרושים ליצירת השינוי ותתייחס לכל מרכיבי הארגון : אנשים, תהליכים וטכנולוגיה. ברוב המקרים השינוי הנדרש איננו חד מימדי והוא מכיל שינוי תרבותי, שינוי תפעולי או טכנולוגי, פתוח גישות עסקיות חדשניות, שיטות ניהול מתקדמות ועוד. חשיבות פרוגראמת השינוי הינה בפריטת כל מיזמי השינוי לרמה המפורטת ביותר אך לא פחות מכך בסנכרון הולם של כל המיזמים. מתודולוגיה מובילה בהכנת הפרוגראמה המכונה – strategy map יוצרת קישור מובנה של פעולות ומיזמים בתהליך השינוי לכל מרכיבי הארגון ולכל המדדים הרלוונטים.

2.2.  הפצת החזון – החזון לשינוי יופץ בקרב כלל העובדים בבהירות ובשקיפות. בשלב זה מומלץ להיעזר בגורמים המתמחים בתקשורת ארגונית. במקרים בהם זיהו האבחונים כשלים בתקשורת הארגונית, יש לטפל בכשלים כבר בשלב מוקדם זה שכן כשלים אלה ימנעו את תקשור והפצת החזון לשינוי.

2.3.  האצלת סמכויות לעובדים – ארגון הרוצה לאמן עצמו לשינויים וגמישות נדרש לשנות את המבנה הארגוני ומערך הסמכויות, כך  שיתאפשר לעובדים להציע הצעות ייעול ואף ליישמן בטווחי זמן קצרים ומידיים. השינויים הארגוניים עשויים לכלול השטחה של הארגון וכן יישום פורומים מקצועיים ורוחביים.

2.4.  יצירת הישגים בטווח הקצר – שלב זה מיצג את המעבר מההיערכות ליישום ומטרתו להניע את התהליך תוך יצירת אמון בהצלחתו. על כן, רצוי להתחיל בשינוי בולט, קל ליישום, מיטיב עם העובדים ודורש את מעורבותם. למשל: שינויים הקשורים לסביבת העבודה, הפחתת עומסים ושביעות רצון לקוחות. חשוב מאוד לצבור הצלחות בתחילת הדרך, שכן הצלחות אלו יבטיחו את אמונו של הארגון בתהליך. כמו כן, בתחילת הפרויקט וגם בהמשכו יש להקפיד על פרסום תוצאותיו ועל מערך יחסי ציבור הולם. 

ביצוע מלא ועקבי של שלבי ההחלטה וההערכות יאפשר לארגון להצטייד בסיכויי הצלחה גבוהים, עם כניסתו לשלב היישום.

3.      יישום – הוצאה לפעול של מכלול המיזמים כפי שתוכננו בפרוגראמת השינוי.

3.1.  יישום הפרוגראמה - בשלב זה מומלץ למנות מנהל שינוי , כשם שרוב התהליכים המתנהלים בארגון אינם מתנהלים מתוך עצמם, כך גם תהליך השינוי דורש ניהול. מומלץ שתהליך השינוי ינוהל ע"י גורם מתוך הארגון, ולא ע"י יועץ או חברה חיצונית. יש למנות לתפקיד אדם אהוד ומוערך הבקיא בארגון על בוריו, יחד עם זאת, חשוב שיהיה  אדם עיקש וקפדן. כמו כן, חשוב לקחת בחשבון שמנהל השינוי יידרש לפנות חלק ניכר מזמנו לטובת ניהול התהליך, ושאף כי הוא עשוי להפעיל יועצים חיצוניים למימוש הפרויקט, הרי שהאחריות הכוללת לשינוי מוטלת על כתפיו של הארגון. על מנהל השינוי להטמיע את התכונות הארגוניות במהלכיו: בהירות ושקיפות לאורך כל תהליך השינוי, העדפת יחסים עם עובדים ומנהלים גם על פני תוצאות קצרות טווח וכן מדידה אובייקטיבית של תוצאות .

3.2.  בשלב היישום נדרש לשלב בין מספר גורמים מובילים בארגון אשר מולם יעבדו יועצים מתאימים.

3.2.1.     בהיבט העסקי ימומשו הנושאים אשר הועלו בשלב האסטרטגיה, תתקבלנה החלטות לכניסה לשווקים חדשים, מוצרים ומיתוג. ייושמו גישות שיווק חדשות ויתכנו שינויים מבניים במערך השיווק והמכירות.

3.2.2.     בהיבט התפעולי לרוב ניישם את מתודולוגית ה- lean אשר מספקת כלים הנדסיים וניהוליים לשיפור התפוקה, האיכות ורמת התגובה התפעולית של הארגון. על פי מתודולוגית ה lean הארגון מחויב  להתמקד בפעולות בעלות ערך למוצר הסופי תוך צמצום כל פעילות אשר אינה מוסיפה ערך. כלים כגון: kaizen, 5s, ייצור ע"י משיכה, שיפור שרשראות ערך ועוד יאפשרו לארגון לייצר מהלך של התייעלות אשר איננה פוגעת באיכות וברמת תגובה אלא משפרת אותן.

3.2.3.     בהיבט הארגוני נדרשת עבודה בשלוש רמות: הרמה הארגונית תתמקד בעיקר בשיפור התקשורת בארגון ובבניית יחסי אמון בין ההנהלה לעובדים. ברמה הקבוצתית יבוצעו מהלכים כגון סדנאות אשר ייצרו עבודת צוות הן בדרגי הניהול והן בקרב העובדים. ברמת הפרט יבוצע תהליך של coaching   למנהלים מובילים ויבוצעו הדרכות לעובדים ומנהלים להשלמת ידע ומיומנויות נדרשות.

3.3.  מיסוד התוצאות – בנייה ויצירה של נהלים ופרוצדורות אשר יבטיחו שמירה על תוצאות השינוי לאורך זמן יהוו שלב משלים לעצם השינוי. יחד עם זאת יש לזכור שכתיבת נהלים הנה תנאי הכרחי אך לא מספק לשימור ההישגים. יש להמשיך ולהתייחס אל השינוי כאל תהליך עם מטרות ברורות אך ברגע השגת המטרות באחריות הארגון לאתגר את עצמו ולנצל את המנגנונים אשר אפשרו את השינוי לשיפורים נוספים.

4.      מצוינות -  שלב המצוינות יבטיח לא רק את שימור ההישגים שהושגו לטווח הארוך אלא את המשך שיפורם כפי שצוין לעיל.

ליישום שלב זה נפתח שיטות מדידה ודיווח אשר ימדדו את רמת העמידה של הארגון ביעדיו ויאפשרו זיהוי מוקדם של כשלים ו/ או הזדמנויות לקפיצת מדרגה. אחד הכלים הנוחים לשימוש בשלב זה הנה מטריצת PDM . המטריצה מאפשרת לקשור בין חזון הארגון למטרות, למדדים ולפעולות המאפשרות את השגת המדדים. אפשרות נוספת הינה שימוש בשיטת balance score card  המבטיחה שסט המדדים יקיף את כל התחומים הרלוונטיים בארגון ואשר בונה מערכת רמזורים לזיהוי כשלים .

לסיכום, אסטרטגית 4X4  לניהול השינוי כוללת ארבעה שלבים בתהליך השינוי: החלטה, היערכות, יישום ומצוינות יישום לקוני של ארבעת השלבים איננו מספק. הארגון נדרש ליישם את ארבעת השלבים תוך אימוץ של ארבע תכונות ארגוניות: בהירות, שקיפות, יחסים ומדידה לפי תוצאות. שילוב 4X4 של השלבים והתכונות יאפשרו העצמה של התהליך ויפיקו טרנספורמציה ארגונית פורצת דרך. 

כותבת המאמר: טלי בן יעקב- מנהלת תחום - הובלת שינוי בארגונים, אביב ניהול הנדסה ומערכות מידע

ליצירת קשר:

talib@avivil.com

קבוצת אביב

פרסום באתר