תפריט נגישות

Sales & Operations Planning - תכנון למקסום הרווח

כאשר תשאלו מנהלי שרשרת אספקה, אם תכנונם של המכירות ושל התפעול חשובים לארגון, הרי רוב הסיכויים הם שתקבלו תשובה חיובית ממרביתם...

רקע

תחילה, נבין מהו המושג S&OP, אשר הפך בשנים האחרונות להיות מילת המפתח (Buzzword) בתחום ניהול שרשרת האספקה. על-פי מילון APICS: תהליך ה-S&OP עוסק בפיתוח תכניות טקטיות, אשר יאפשרו להנהלה לקבל החלטות עסקיות ברצף, באמצעות שילוב תכניות שיווק, מחד, וניהול שרשרת האספקה, מאידך. במילים פשוטות, תהליך ה-S&OPמביא בחשבון אסטרטגיה עסקית, תכניות שיווק ומכירה, ביקוש, קיבולת ייצור והיצע, ומתרגם אותם לתכניות אופרטיביות עבור שרשרת האספקה בטווחים הקצר והבינוני.

לתהליך ה-S&OP יש מספר מטרות עיקריות:

  1. התאמת ההיצע לביקוש בטווחים הקצר והבינוני, תוך מקסום הרווח (דהיינו, שמירה על רמת מחירים מתאימה, תוך יעילות תפעולית). על טווח התכנון להתאים להיערכות בהיבט המשאבים והרכש הנדרש, ולעמידה ביעדים העסקיים השנתיים של החברה.
  2. התייחסות ספציפית להתאמת ההיצע והביקוש בהשקת מוצרים חדשים, והפסקת ייצור מוצרים (End of life).
  3. איתור וניצול הזדמנויות עסקיות, הן מצד ההיצע והן מצד הביקוש, ולדוגמה: ביצוע פעילויות שיווק ומכירה להקטנת מלאים עודפים, להגדלת ההיצע כתגובה מהירה על שינוי מגמת ביקוש וכו'.

התוצאה - רמת שירות גבוהה (וכתוצאה מכך, מניעת חוסרים והגדלת מכירות), זמני אספקה קצרים ורמות מלאי נמוכות.

מסקר, שערכה קבוצת המחקר Aberdeen (The Sales and Operations Planning Benchmark Report, Aberdeen Group), עולה, כי לחברות עם מצוינות (Best in Class) בתהליך ה-S&OP, יש ביצועים טובים משמעותית יותר מן הממוצע (לדוגמה, רווח גולמי של 52%, לעומת רווח גולמי ממוצע של 38%).

עוד עולה מן הסקר, כי מנהלים מצפים, שכתוצאה מביצוע תהליך ה-S&OP יופקו תועלות משמעותיות בפרמטרים לעיל. 70% מן הארגונים ענו בסקר, שהם עוסקים באופן פעיל לשיפור תהליך ה-S&OP בארגונם. שיפור תהליך S&OP הופך לחשוב יותר ויותר, לאור ציפיות גוברות והולכות מצד הלקוחות לתגובתיות מהירה, לגידול מיגוון המוצרים הנמכרים ולגידול במורכבות שרשרת האספקה (גלובליזציה, פריסה גיאוגרפית מורכבת יותר וכו').

לכן, ככל שהארגון מוכר מיגוון גדול של מוצרים, או של תצורות (Configurations) למיגוון גדול של שוקי יעד בשוק תחרותי, וככל שהקושי בחיזוי ובתכנון הולך ונהיה מורכב, כך תהליך ה-S&OP הוא גם חשוב וחיוני.

תהליך S&OP - מדוע זה אינו פשוט כל-כך?

במרבית הארגונים (בארץ ובעולם) מבוצע תכנון כלשהו בטווחים הקצר והבינוני, בין אם באמצעות יצירת תחזיות, תכנון להתאמת ההיצע לביקוש וקיום ישיבות תיאום. למרות זאת, בארגונים רבים, התהליך אינו ממצה את הפוטנציאל הטמון בו, בשל הסיבות הבאות:

  • סיבות הנובעות מן התהליך.
  • סיבות הנובעות מן הטכנולוגיה.
  • סיבות הנבעות מן הגורם האנושי.

כחלק מן הסיבות התהליכיות ניתן לציין תהליך תכנון לקוי, אשר אינו מתבסס על מידע אמין ותיאום לקוי בין הגוף המתכנן לגופים המבצעים.

כחלק מן הסיבות הטכנולוגיות ניתן לציין זמינות מידע אמין ומידי, באשר להיצע והביקוש, ולכלי תכנון מתאימים.

כחלק מן הסיבות האנושיות ניתן לציין אינטרסים סותרים (בעיקר, בין תפעול למכירות), חוסר הבנה ותמיכה של הנהלת הארגון בנושא, וחוסר אמון בתחזית המכירות של הגורמים השונים בארגון.

אחת מן הדוגמאות הנפוצות היא, שלמכירות יש אינטרס לעודף היצע (דהיינו, מלאי) ולגמישות תפעולית מרבית, בעיקר, בסוף רבעון. מאידך, לתפעול יש אינטרס להקטין עלויות, להקטין מלאים ולשמור על יציבות בביקושים.

לכן, כדי ליצור תהליך S&OP אפקטיבי, יש לשנות לעתים את המדדים של גופי המכירות והתפעול, ואת שיטות התמרוץ שלהם, כדי לקבל אופטימום עסקי אמיתי.

כיצד לבצע תהליך S&OP?

על תהליך ה-S&OP לעסוק ברבדים, שצוינו לעיל, במשולב - תהליכים, טכנולוגיה ואנשים.

להלן העקרונות לתהליך S&OP מוצלח, המשולב בטכנולוגיה מתאימה:

  1. הגדרת מטרות התכנון והמדדים שיש לשפר.
  2. הגדרת סדרה הנחות עסקיות, אשר יהיו מקובלות על כל הגורמים הרלוונטיים (תפעול, שיווק, כספים וכו'). ההנחות העסקיות יהיו קשורות לשיקולי רווחיות, ליעדים עסקיים, לקיבולת ייצור וכו'.
  3. הגדרה והסכמה על רזולוציית התכנון, הקלט והפלט.
  4. הגדרת בסיס הנתונים ויצירת קונסנזוס עבורו.
  5. הגדרת שיטת תחזית, הכוללת נתונים היסטוריים וניתוח מגמות, וכן תכניות שיווק ומכירה.
  6. הסתמכות על מידע עדכני (Real-time), ככל שניתן, ובעיקר בעבור הביקוש.
  7. התאמת כלי התכנון לתהליך שהוגדר (ולא ההיפך).
  8. הגדרה ברורה של התהליך ושל הכללים העסקיים, כגון: אחריות התכנון, תדירות העדכון ושיטת העדכון, סוג ההתראות וכו'.

ההדגשים בהיבט האנושי:

  1. מחויבות הנהלה היא תהליך חוצה ארגון. הצפת הצורך בשיפור התכנון, תוך כימות התועלת מתכנון משופר, או לחלופין, כימות הנזק מתכנון לקוי בעבר (איבוד מכירות, רכישות עודפות של חומרי גלם וכו').
  2. הגדרת גורם אחראי לתהליך התכנון ויצירת צוותי תכנון חוצי ארגון - לצורך יצירת קונסנזוס. לרוב, צוותים אלה יכללו את הגורמים הבאים: שרשרת האספקה, ייצור, מכירות, שיווק, כספים והנדסה/מו"פ.
  3. שילוב שותפים עסקיים בשרשרת האספקה - כחלק מן השרשרת. הגברת מעורבותם של ספקים ושל לקוחות עיקריים (ולעתים לקוחות של לקוחות), כדי לשדרג את יכולת החיזוי ולהבטיח את הצלחת התהליך.
  4. התאמת שיטת המדידה (KPI's - Key Performance Indicators) [להלן - "KPI's"] והתגמול לתהליך החדש.

על תהליך S&OP מוצלח לעסוק גם בהיבטים הבאים:

1.      הבאה בחשבון של שיקולי רווחיות בתכנון החלטות ובקבלתן. אין להסתפק באיזון ההיצע והביקוש.

2.      בניית תהליך, שיתמודד באפקטיביות עם הזדמנויות עסקיות. לדוגמה, שיעור חדירה גבוה של מוצר חדש לשוק.

3.      בחינת תרחישים שונים (What-if) וניהול סיכונים וסיכויים.

4.      התאמת רזולוציית התכנון ורמת הדיוק למטרות התכנון, ולדוגמה, היזהרו מלתכנן לטווח ארוך מדי, שרמת אי-הוודאות עליו היא גבוהה מדי.

סיכום ומסקנות

תהליך S&OP מהווה רכיב חשוב בניהול שרשרת האספקה. הוא עוסק בראייה עסקית כוללת, שמטרתה אופטימום גלובלי ולא אופטימום מקומי.

לא בכדי תהליך ה-S&OP נכלל ברשימת ה-Best Practices של ארגון ה-Supply Chain Council העולמי, שפיתח את מודל ה-SCOR (ראה: www.supply-chain.org).

יישום מוצלח של תהליך ה-S&OP ישפר משמעותית, הן את השורה העליונה והן את השורה התחתונה. תהליך זה יכול למצב את מחלקת התפעול/שרשרת האספקה, כגוף הנותן ערך מוסף גבוה לארגון.

בפרוייקטים, שבוצעו על ידנו לאחרונה בארגונים, המשתייכים לתעשיית מוצרי הצריכה והמוצרים התעשייתיים, הוגדר נושא התכנון והממשק בין התפעול למכירות, כנושא בעל עדיפות עליונה לשיפור רווחיות הארגון.  באחד מן הארגונים נמצא, ששיפור התכנון צפוי לחסוך מיליוני שקלים בשנה, עקב צמצום עודפי מלאי, שגרמו לעלויות נוספות ולמתן הנחות ללקוחות, ועקב שיפור הזמינות בחלק מן המוצרים, אשר הביא לאיבוד הכנסה.

הפתרון שהוטמע כתוצאה מכך היה במספר רבדים כדלהלן:

ברובד התהליך - שיפור יכולת התכנון ויכולת החיזוי, הגדרת תהליך התכנון וחלוקת האחריות בין שרשרת האספקה למכירות.

ברובד הטכנולוגי - אפיון מערכת לתכנון, והסכמה על מקור הנתונים עבורה.

ברובד הארגוני - את הגדרת תהליך ה-S&OP ביצע גוף חיצוני (אביב) וניטרלי, תוך הסכמה משותפת (בדיון פורום הנהלה) על תהליכי ה-S&OP, על חלוקת האחריות ועל התאמת המדדים (KPI's) לתהליך.

כותב המאמר: חן אשכנזי, מנהל מוצר SCM,

אביב ניהול הנדסה ומערכות מידע

ליצירת קשר:  chena@avivil.com

פרסום באתר