תפריט נגישות

ניהול השינוי – מנסיונה של חברת פלאפון

"בהערכת המצב שעשינו הבנו שלגורם האנושי חשיבות עליונה בהצלחת המעבר. נערכנו, מבעוד מועד, לסייע לעובדים במהלך השינוי הצפוי" – מנחם מסר, מנהל אגף לוגיסטיקה וציוד קצה בפלאפון .

 

 

 

 

 

מנחם מסר,

מנהל אגף לוגיסטיקה וציוד קצה בפלאפון

 המשימה – מעבר למרכז הלוגיסטי החדש

הנהלת חברת פלפון החליטה על מעבר למרכז לוגיסטי חדש בכדי לשפר את השרות ללקוחות ולהפחית עלויות בשרשרת הלוגיסטית. לפרויקט הוגדרו היעדים הבאים:

  •         הקמת מערך לוגיסטי יעלי שייתן מענה לצורכי החברה לאופק התכנון
  •          התייעלות בכ"א תפעולי
  •          שיפור אמינות המצאי
  •           שיפור רמת השירות לחברה
  •          קיצור זמני הסבב של מכשירים משומשים
  •           רמת בטיחות גבוהה
  •           החזר ההשקעה בתוך  3 שנים מהשלמת המעבר.

אומר מנחם מסר, מנהל אגף לוגיסטיקה וציוד קצה בפלאפון: "במהלך תכנון הפרויקט הקפדנו להתייחס לשלושה יסודות שלטעמי הנם המרכזיים לשם הצלחת פרויקט מסוג זה: הראשון, בניית תשתיות מתאימות; השני, הטמעת טכנולוגיות מתקדמות כגון: מערכת WMS ב- ERP,  מחסן אוטומטי mini load)), RF, ומערך שינוע והשלישי: הטיפול במשאב האנושי".

טרם לבצוע הפרויקט נוהלה רוב הפעילות הלוגיסטית באופן ידני והתבססה על  הידע של העובדים. נדרשה תושיה ומעורבות אישית של עובדים  בכדי לעמוד באספקות ויעדי שירות הלקוחות.

מציין אילן גורן, מנהל  תחום פיתוח ובקרה לוגיסטית בפלאפון: "הפרויקט חייב שינוי בהגדרת התפקידים של העובדים, מאחר ועברנו מתהליכים מנוהלי אדם לתהליכים מונחי טכנולוגיה בהם הגורם האנושי מבצע את חלקו בתהליך ומונחה על ידי מערכת ה- WMS. במערכת הקודמת נוצר קשר בין המלקט במחסן לבין הלקוח שצריך לקבל את האספקה, במערכת הממוכנת החדשה המלקט לא יודע את היעד הסופי וצריך לבצע את תפקידו בשרשרת".

הארגון זיהה 4 גורמי שינוי הנובעים מביצוע הפרויקט והמשפיעים על הגורם האנושי:

הראשון –  יעד ההתייעלות בכח האדם אשר הוצג לעובדים והיווה איום מבחינתם.

השני – המעבר הצפוי למיקום גיאוגרפי אחר ושינוי סביבת העבודה.

השלישי- מיקום העובד במסגרת שרשרת התהליכים ושינויי הגדרת התפקיד.  הצורך ב"ראש גדול"  השתנה. שינוי זה נגע גם למנהלי הצוותים שנדרשו בעבר לסנכרן ולנהל פעילויות רבות, אשר רובן מנוהלות במערכת הממוחשבת החדשה.  כיום  מנהל הצוות יכול להתרכז בתכנון פעילות הצוות, בקרת התהליכים וחניכת העובדים.

הרביעי – רתימת העובדים לבצוע המעבר עצמו. משימה תובענית הנדרשת למחויבות מלאה מצד העובדים לשם השלמתה בהצלחה.

ניהול פרויקט השינוי

המדיניות שהנחתה את ניהול פרויקט השינוי היתה מעורבות מלאה של כלל שכבת המנהלים: מנהלי המחלקות ומנהלי הצוותים – כ-30 איש בהעברת המסרים לעובדים.  מציין מנחם מסר: "מבין המנהלים הושם הדגש על מנהלי הצוותים, מנהלים שצמחו מהשטח ואשר באחריות כל אחד מהם 5-10 עובדים (כמוגדר בטבלה שלהלן). מנהלים אלו העבירו מסרים לעובדים שבאחריותם וטפלו גם בחששות המשפחות, הפעילות לא היתה קלה להם אך העצימה אותם מאד".

דוגמא לצוותים

תחום ניהול הצוות

אחריות מנהל הצוות

מחסן אוטומטי mini load))

הפקת פקודות ליקוט בזמן, איסוף בהתאם ליעדים, העברה לאריזה. כ-2000 שורות ליקוט ביום.

ציוד קבלה

קבלת ציוד מספקים, בחינת הציוד בהתאם להזמנה, קליטה למחסן באמצעות מסופוני RF.

ערך מוסף

טיפול באביזרים, רענון מדבקת אחריות, מארזים שיווקיים באמצעות קבלת משימות אוטומאטיות ממערכת ה- WMS

ליקוט הזמנות

ליקוט הזמנות ערכות מכשירים ועוד במלקטות חשמליות

אחר

צוותי קו שונים הפועלים ברצפת התפעול מסביב למסוע הפצה

 

בהנחיית היועצים לניהול השינוי התבצעה בניה משותפת של המסרים, ניצפו ההתנגדויות והוגדרו תרחישי סיכון. פעילות זו תועדה בצורה מלאה וכך התאפשר לראות את הפרטו של תרחישי הסיכון, קיום התייעצויות לגבי הפתרונות, בניית תסריטי שיחה. בנוסף בוצעה הכשרה אישית למנהלים שנדרשו לכך. השאלות נצפו מראש, המנהלים הכינו תשובות מתאימות לעובדים אותם מנהלים. לדוגמא נצפתה השאלה: "מה יהיו משמעויות ההתייעלות בכח אדם?" התשובה שהוכנה היתה שתהיה התייעלות אך החברה תשמר את העובדים הטובים באמת.

מוסיף מנחם מסר: "צוות היועצים החיצוני לניהול השינוי סייע בהגדרת המסרים בנושאים השונים: מטרות הפרויקט, הגדרת הקשר שבין הפרויקט  לאסטרטגיה של פלפון - מצויינות פונקציונאלית וטכנולוגית ועוד. ידענו שתהיה התייעלות ולכן כל עובד שעזב מיוזמתו הוחלף  בכח אדם זמני ולא יצרנו מצב של פיטורים דרסטיים".

המנהלים נכנסו למהלך ב- ON-GOING של  העברת מסרים לעובדים לפי גאנט הפרויקט. התקיימו מפגשים ייזומים במהלכם הועברו מסרים קליטים (כגון חולצה של פלפון עם הסיסמא "עובדים עם הקדמה") והתבצעו פעילויות שמחציתן העברת מידע והעברת תועלות ומחציתם השניה תשובה לשאלות בוערות. כמו כן התבצעו ביקורים במרכז הלוגיסטי החדש, במהלך בנייתו והכשרתו, בכדי להפחית את אי הוודאות של המעבר.

במסגרת ההיערכות מונתה רפרנטית פנימית לניהול השינוי אשר הודרכה על ידי היועצים החיצוניים. הרפרנטית טפלה בתנאי השרות של העובדים, נפגשה עמם והעבירה משובים מהשטח.  

מוסיף אילן גורן: " יישמנו טכנולוגיה של מחסן אוטומטי וכתוצאה מכך אחדנו שלושה צוותים והתייעלנו מצוות של 20 עובדים לחמישה עובדים. היה צריך להכניס את האנשים למוטיבציה להפעלת המערכת וכן להתאים את כח האדם לצרכים החדשים. היו סיכונים נוספים, עברנו ל- WMS  (מערכת מתקדמת לניהול מחסן) ובצענו פתוח ייחודי שנדרש כתוצאה מהצרכים שלנו בתחום זה".

 

העובדים היו שותפים לישיבות האפיון וכן ל-QA של מערכות מידע, כתוצאה מכך אותרו התקלות בזמן. מהלך זה גם עזר לפזר את הערפל אצל שאר העובדים מאחר וקבלו עדכון מהעובדים ששותפו לגבי שיטות העבודה במערכת החדשה. אותם עובדים היו שליחים של השינוי וסייעו מתוך שותפות.

מציין אילן גורן: "בשלב מסויים אותרה חרדה מאד גבוהה, אצל עובדי ריצפת התפעול, מנושא הדרכות – חששו שנושאי הלימוד יהווה בשבילם בעיה. בכדי לתת מענה, הבאנו את המדריכה הרבה זמן לפני שלב ההדרכות, המדריכה יצרה עם העובדים הכירות, התוודאה אליהם באופן אישי ותרמה לנכונות ופתיחות גבוהה יותר בתהליך ההדרכה".

ביצוע המעבר למרכז הלוגיסטי החדש 

אומר מנחם מסר: " קבלנו החלטה אמיצה טר"ש או צל"ש – עוברים למרכז הלוגיסטי החדש מבלי לעצור את הפעילות של המרכז תוך נקיטת צעדי זהירות מירבים, זאת  למרות שמנכ"ל החברה אישר שנשבית את המערכת לשבוע.  הסיבה למהלך נבעה מעלויות גבוהות שהיו נגרמות כתוצאה מהגדלת רמות מלאי בערוצים".

החלטה אסרטגית נוספת, בהיבט מערכות המידע החדשות היתה ל"עליה בשלבים". בשלב הראשון הופעלה המערכת הממוחשבת המטפלת בליקוט והפצה בציוד החדש, לאחר מכן יושם המחסן האוטומטי ולבסוף המערכת הממוחשבת המטפלת בציוד משומש תקול.

מוסיף מנחם מסר:"כל העובדים נתנו כתף ופעלו להצלחת המהלך, זה כלל גם עבודה של 18 שעות ביום בכדי לסיים את המעבר בהצלחה. בראיה לאחור ניתן לציין כי היעדים היו מאד אמביציוזים ונוצר עומס רב משצפינו על העובדים. מה שלא מנע את התגייסותם החד משמעית".

סיכום

רתימת העובדים המוצלחת  בביצוע השינוי נבעה מהגורמים הבאים:

  •  הטמעת חזון ויצירת מחויבות מהמנהלים ועד אחרון העובדים
  •  שיתוף עובדים בצוותי התכנון
  •  סדנאות רכות (התמודדות עם שינוי)
  • הכשרה מקצועית
  •  יצירת ערך מוסף לעובדים (שיפור סביבת העבודה, חשיפה לטכנולוגיות)
  •  התייעלות כמנוע לשיפור

הפרויקט עמד ביעדיו ואף למעלה מכך:

  •  התייעלות בכ"א תפעולי – 30% (ביחס לתכנון של 22%)
  •  חסכון בעלויות מבנים (שכירות, שומרים) – מבנה אחד גבוה
  •  שיפור אמינות המצאי – 20%
  •  שיפור רמת השירות לחברה – קיצור זמן סבב לאספקה וגמישות למבצעים
  •  קיצור זמני הסבב של המכשירים המשומשים
  • רמת בטיחות גבוהה
  •  תקופת החזר ההשקעה – 3 שנים (צפי – פחות מכך)
  •  הפרויקט יושם בהתאם לאפיון תוך עמידה בלוח הזמנים ובתקציב שאושר

מסכם מנחם מסר: "מבחן ההצלחה של מהלך ניהול השינוי היה שכ- 98% התמודדו בהצלחה עם השינוי.  שנה וחצי לאחר המעבר נמצא אגף הלוגיסטיקה וציוד הקצה בין האגפים המובילים בחברה מבחינת שימור עובדים ושביעות רצון".

ליצירת קשר:

מנחם מסר: messer@pelehone.co.il

אילן גורןilang@pelephone.co.il

התייחסות הספק – חברת בלאט לפידות

השינוי אותו עבר המרלו"ג נגע בתחומים קרדינליים בחיי העובדים: מיקום העבודה, כלי עבודה, מקום העובד בתהליך העבודה, מיומנויות נדרשות ועוד... כלומר, מדובר בשינוי בעל סיכונים רבים שבמקומות אחרים באים לידי ביטוי בצורה של: התנגדויות מילוליות תוקפניות והשמצות, חוסר מוכנות להשקעה, העדרויות ונטישה ועוד... במקרה זה השכיל מנחם כמנהל בכיר וכן צוות המנהלים להוביל מהלך הכולל התייחסות מובנית לכל הקשור למרכיבי ניהול השינוי. התייחסות זו גרמה לעובדים לחוש בטוחים וולהירתם למשימה גם במצבים קשים שמאפיינים את הימים הראשונים שלאחר העלייה לאוויר.

לעובדה כי הובלת השינוי התבצעה על ידי כל שכבת המנהלים- עד למנהלי הצוותים, היה משקל רב ונראה כי שכבת המנהלים השתמשה בכלים שקבלה באופן מושכל ומתוכנן. בנוסף התאפיין הפרויקט באינטגרציה גבוהה בין הספקים השונים. גם כאן, כמו בכל פרויקט, היו רגעי קונפליקט אך העובדה כי הפרויקט התנהל מתוך תשומת לב רבה לעבודת הצוות, סייעה לניהול ענייני של קונפליקטים וניגדי אינטרסים וכן לרתימת כל הספקים לרף יעדים גבוה במיוחד שהוצב על ידי הלקוח.

ליצירת קשר:

מיכל לפידות, Michal@blat-lapidot.co.il

 

להשתתפות בסקר ניהול השינוי בארגון - לחץ כאן !

פרסום באתר