תפריט נגישות

Kaizen - כדרך חיים

"ההבדל החשוב ביותר בין תפיסת הניהול המערבית לתפיסת הניהול היפנית, הוא ללא ספק ההבדל בין המיקוד בתהליכים של גישת Kaizen היפנית, לעומת המיקוד בתוצאות ובחדשנות של גישות הניהול המערביות".

תרבות הLEAN-  מציבה שלוש מטרות עיקריות שהן ב"לב-ליבו" של כל ארגון עסקי: קיצור ה-Lead time וזמני התגובה, שיפור האיכות וצמצום עלויות.

חברת טיוטה היפנית, פיתחה בשנות ה-40 תורה הנקראת TPS , Toyota production system . מטרת התורה הזו להביא ארגון בצורה שיטתית להשגת המטרות המוזכרות לעיל.

הTPS  "תורגמה " לתורת ה-LEAN  המערבית, אבל עקרונות השיטה נותרו בעינם: "ארגון יבצע, אך ורק את מה שתורם ערך מוסף ללקוח". הLEAN-  מיושם על פי חמישה עקרונות כאשר החמישי שבהם, מדבר על שיפור מתמיד.

זהו עקרון ה-KAIZEN.

KAIZEN – צמד מילים יפניות, שמשמעותן שיפור מתמיד.

התעשיה היפנית מאמינה ופועלת ליישום שיפורים ממוקדים, לאורך זמן, ע"י כלל עובדי הארגון, במטרה להשיג שיפור משמעותי אשר מוטמע בצורה מעמיקה ובלתי מתפשרת. הישגים אלו יביאו ארגון למצוינות תפעולית וישפרו את כושר התחרות וההתמודדות בשוק העולמי.

העולם המערבי מדבר על שינוי גדול ומהפכני שיביא לשינוי בטווח הבינוני. שינוי כזה הוא לרוב תוצר של רצון ההנהלה ומונע ומיושם על ידה. ארגונים מערביים לא משכילים לשתף את כלל העובדים, ובכך להבטיח הבנה מלאה ואמיתית של המצב, וכן הטמעה מלאה ומשותפת של התהליך.

התרבות היפנית חושבת "הפוך". כמובן שעדיין מחויבות ומובילות ההנהלה היא תנאי מקדים והכרחי, אבל השינוי מגיע ומיושם ע"י העובדים ולא המנהלים וכך למעשה מוטמע בצורה יסודית יותר, עם יותר מחויבות של האנשים בשטח. הביצוע נעשה לאורך זמן ומאופיין במגמת שיפור תמידית – המטרה של "שיפור מתמיד".

זוהי למעשה מהות הפער בין תרבות השינוי המערבית ליפנית.

עקרון נוסף עליו מדבר הKaizen- הוא השקעה נמוכה: השיפור נובע מצמצום הבזבוזים בארגון, ולא כרוך בהשקעה בציוד או בכ"א נוסף, כך הופכים התהליך והארגון ליעילים ואפקטיביים הרבה יותר, קרי רזים יותר. הכוונה שהשינוי ינבע מדפוסי חשיבה אחרת, יצירתית ושוברת מוסכמות ולא מהשקעה כספית גדולה. החשיבה היא של העובדים אשר מכירים בצורה מיטבית את התהליכים והעבודה.

על מנת ליישם את עקרון השיפור המתמיד היפני בתרבות המערבית, נדרשת התאמה מסוימת הנובעת מהבדלי תרבות (ארגונית וניהולית), וכך פותחה שיטת "אירועי" ה-KAIZEN אשר נועדו להניע את תהליך השיפור המתמיד. לאירוע קייזן בדיד יש לרוב יעד לשיפור ביצועים של עשרות אחוזים.

 

 איך עושים את זה ?

לביצוע השיפור באמצעות אירוע Kaizen, נבחר תהליך, תחנה, מוצר או קו, אותו שואפים לשפר. בחירת סוג ומיקום האירוע, כמו גם המשתתפים, מושפעת מגורמים רבים ומגוונים.אבל בעקרם צריכים לתמוך ביעדים הארגוניים.

את תהליך השיפור מבצע הצוות הנבחר בטווח זמן של שבוע. הצוות מורכב מהעובדים אשר מבצעים את התהליך ביום יום, הספק והלקוח של התהליך, גורם נוסף המהווה "עיניים אחרות" (מישהו שאינו מכיר את התהליך ודבר לא יהיה טריוויאלי מבחינתו) ונציג ההנהלה.

הצוות מתכנס למספר ימים רצופים ומלאים. ההשתתפות בימים אלו הינה מלאה ואין לאפשר לבצע כל פעילות אחרת, לצאת לפגישה או "רק לטפל במשהו דחוף". קיימת חשיבות גדולה מאוד לשותפות מלאה בפעילות לאורך כל הימים.

אירועי Kaizen חייבים להיות מחוברים למדדים כמותיים. לכל אירוע מוגדר מדד עיקרי אותו רוצים לשפר ומדדי משנה המשפיעים על המדד העיקרי. לעיתים קשה למדוד את המדד העיקרי אך מדדי המשנה חייבים להיות ניתנים לכימות וכן ברורים ומקובלים על כולם.

המטרה הינה לאפשר למדוד את הביצועים וכן לבצע השוואה של לפני ואחרי השינוי ולראות שינוי בטווח מהיר מאוד.

אירוע Kaizen מורכב ממספר חלקים מרכזיים :

  • בחירה והגדרה של האירוע (מיקום, תכולה והיקף, צוות, מטרה כללית)
  • הכנה לאירוע – ההכנה צריכה להיות מינימאלית. כל פעילות תיעוד מצב קיים ואיסוף הנתונים צריכה להתבצע באירוע עצמו וע"י צוות ה-Kaizen.
  • אירוע מקדים- Pre-Kaizen – החלק המקדים לאירוע המתחיל בתיעוד המצב הקיים, נמשך בהגדרת ההזדמנויות לשיפור ומסתיים בהגדרת המנדט לשינוי (המטרות, המדדים ומדדי המשנה).
  • אירוע ה-Kaizen - במהלך האירוע מוגדרות משימות מול ההזדמנויות לשיפור שאותרו בשלב הקודם ומייד ניגשים ליישום מקיף ואינטנסיבי. יישום זה מצריך מעורבות מלאה של כולם ובד"כ נדרשת תמיכה של מחלקות נוספות (אחזקה, הנדסה, מערכות מידע, הנהלה, וכדו'). מקסימום משימות מיושמות באותם ימים ספורים של אירוע (מעל 75% מכלל המשימות) והשאיפה הינה שנושאים ספורים בלבד יוותרו פתוחים וגם אותם יש לפעול לסגור בתוך כשבועיים מסיום האירוע. 
  • החלק האחרון הינו הPOST KAIZEN  במסגרתו נבדקת העמידה ביעדי המנדט ומזוהים נושאים נוספים המהווים פוטנציאל לשיפור. 
  • קיימים סוגים שונים של אירועי Kaizen:
  • אירועי S5 – יישום כלי הS5 לבניית סביבת עבודה יעילה ו"נקייה" מבזבוז.
  • אירועי TPM – לשיפור ביצועי מכונות וצמצום עלויות אחזקה
  • אירועי SMED – לקצור תהליכי SETUP
  • אירועי SW – להגדרת עבודה סטנדרטית
  • אירועי VSM – לקיצור ושיפור כולל של תהליכים ארגוניים
  • אירועי POKE YOKE – לצמצום תקלות ופחתים

 אירועי קייזן ישימים בכל סביבה ארגונית; אם זה ארגון שירות (בנק, בי"ח, מוסד אקדמי וכדו') או ארגון תעשייתי בתחום הרכבה, תעשיה תהליכית או ייצור בדיד.

מה צריך לעשות כדי להצליח באירוע?

בבואנו לבחור אירוע יש להיזהר מבחירת נושא שהינו רחב מידי ולא ניתן לטיפול במסגרת הזמן המוקצב. יש להקפיד על סנכרון הארגון לגבי תכולת ומטרת האירוע וכן להקפיד לבחור צוות הבקיא בתהליך. מחויבות ההנהלה לתהליך הינה תנאי מקדים והכרחי ובאה לידי ביטוי במעורבות פעילה ושמירה על קשר יומי עם הצוות המבצע.

ולסיום, Kaizen אינו תרופת פלא לשיפור תפעולי ארגוני כולל. אף על פי שהכלי הינו עוצמתי ביותר ובעל נראות גבוהה, יש להימנע מביצוע אירוע בדיד לשיפור יחיד וללא המשך לתהליך, אחרת לא יושג שיפור מתמיד אשר יחזיק לאורך זמן. על מנת להימנע ממצב כזה על התהליך הכולל להיבנות Top-down תוך הבנה מלאה של ההנהלה את עקרונות פילוסופיית ה- Lean וה-Kaizen, להיעזר ב"מפת דרכים" לתהליך הכולל בארגון, להקצות מראש משאבים ניהוליים לתהליך ולשמור על מעורבות ומחויבות לאורך התהליך כולו. ולבסוף יש לתבל את הכול בנחישות אשר תוביל את הארגון, ללא צל של ספק, לשיפורים מהותיים ולשיפור כושר התחרות הכולל.

כותבי המאמר: רנית תירוש, ירון מונד  

 אביב ניהול, הנדסה ומערכות מידע,www.avivil.com 

 ליצירת קשר: ירון מונד, yaronm@avivil.com

פרסום באתר