תפריט נגישות

לשם השינוי ! – כיצד נתמוך בגורם האנושי שבארגון בכדי לאפשר ביצועם של פרויקטים ארגוניים המאיימים על יציבותו.

ארגונים רבים משקיעים אנרגיה והתמחויות בכל הקשור להחלטה על הפרויקט, בחירת הספק, הגופים המעורבים וגופים מנהלים..

רקע

פרויקטים ארגוניים מקיפים משפיעים על גורמי הארגון, מעצם קיומם, וגורמים להם לצורך בשינוי. ללא הכנה נכונה, נוצר מצב של אי וודאות אישית המגביר את  הטראומה הנובעת מעצם השינוי.  התוצאה: שינויים מונחתים במקום שיועברו באופן הדרגתי, קיימת חוסר התחשבות בהשלכות השינוי על הגדרות התפקיד, שיקולים אישיים גוברים על שיקולים ארגוניים ועוד.

לדוגמה, ארגון נערך לפרויקט ERP ללא טיפול נכון במשמעויות השינוי. נראה, שכל הבעיות הקיימות של הארגון קמות עליו בבת אחת. זאת, כשהארגון צריך להתגייס ולשנס את מיטב כוחותיו בכדי להצליח במשימה כה מהותית, הדורשת אינטגרציה בין כל בעלי כל התפקידים.

כיצד חווים גורמים שונים את השינוי?

מנהלים בכירים מאד – מהלך פרויקט ה-ERP הצפוי מדגיש את הקואליציות בהנהלה ואת האינטרסים הסמויים וחושף התנהגויות וקונפליקטים של מוקדי כוח בארגון. מנהלים יכולים להשפיע באמצעות העברת מסרים סמויים של חוסר הסכמה ומתן תחושה לכפיפים להם שהמערכת אינה מקובלת. כך ימנעו למעשה את שתוף הפעולה של הכפיפים למהלך.

IT בארגון מרגיש מאוים.  נראה שעוצמתו ניטלת ממנו והידע שצבר והתמחה בו במהלך השנים הופך ללא רלוונטי.  המערכת החדשה תמנע ממנו את הקשר ההדוק שקיים עם משתמשים בארגון, חשש מפני יכולתו ליצור התמחות במערכת החדשה ומעבר לכך מונפת עליו, להרגשתו, חרב מיקור החוץ – OUTSOURCING.

משתמשי המפתח – נדרשים גם להמשיך בעבודתם וגם להשקיע מאמצים רבים בפרויקט. מרגישים שאינם מוערכים,  הכול נופל על כתפיהם. לתפיסתם,  התועלת המידית של המערכת הנה להנהלה הבכירה ולא להם. כפועל יוצא  מנסים לשמר את הקיים, לדאוג להמשך מרכזי השליטה שלהם בארגון ולעכב את המהלך בהיבטים לא ענייניים שעלולים להמשך שנים.

משתמשי קצה – סובלים מטראומות עבר. לעיתים חוו בעבר, הטמעת מערכת שגרמה לבעיות רבות הן בארגון והן עם הלקוחות. לעיתים, קבלו הדרכה לא מספקת או מזלזלת שגרמה להם להרגיש נחיתות וכן חשו אי התחשבות מצד ההנהלה שהגבירה את דרישותיה מהם על אף הלחץ והמשבר שאותם חוו.  

בנוסף, ישנם מקומות שהוועד מעורב ודורש מההנהלה לתגמל את העובדים המשקיעים מעבר למקובל. כאשר לא מושגת הסכמה – נוצר מוקד רעש נוסף לפרויקט. כמו כן, אוכלוסיות שלא מעורבות ישירות בפרויקט מעורבות בגיבוש העמדות, העברת רכילות ושמועות המשפיעות על המשתמשים בצורות שונות.

גם פרויקט שתוכנן בצורה מושלמת, ולא נערך ארגונית לבצוע השינוי, יסבול מהתסמונת הבאה: "לא מעניין אותי ולא אבצע את השינוי הנדרש!". אנשים יכולים לבצע זאת הן בגלוי והן בסמוי.

היערכות

כיצד נערכים לטיפול במצב זה. בשלב הראשון, מבצעים מיפוי ארגוני המפרט את כל הסיכונים ה"רכים" שעלולים להשפיע לרעה על הפרויקט. לדוגמה: מנהלים שלא מעבירים מידע, עובדים בעלי מרכזי כוח ועוד. המיפוי הארגוני מתבצע באמצעות ראיונות לפי השיטה האיכותנית. זוהי טכניקה של ראיונות פתוחים לפיה תכולת הראיון נקבעת על ידי המרואיין ולא על ידי המראיין. באופן זה ניתן לחשוף את הנושאים הבעייתיים, המציקים למרואיין ולדון בנושאים אלה בפירוט רב.  מאחר והראיון נבנה למעשה תוך כדי מהלכו, הטכניקה מחייבת מקצועיות ומהימנות רבה. הטכניקה מאפשרת לזהות את העמדות והתפיסות, השפעתם של שינויים קודמים, סגנון ניהול, פוליטיקה פנימית, שביעות רצון מתהליכי עבודה קיימים ועוד. בצוע מהלך זה בארגון אורך מספר שבועות .   

המיפוי מוצג להנהלת הארגון והנהלת הפרויקט וכנגזרת מוצגות המלצות לפעולה. אם נמצא שהתנגדות נובעת מכך שמשתמשי הקצה מרגישים מנותקים מקבלת החלטות - יושקעו מאמצים בפיתוח תהליכי העברת מידע ותקשורת פנים ארגונית; אם עיקר הבעיה בפוליטיקה הארגונית - יושקעו מאמצים בהנהלה הבכירה וכיו"ב.  

כלים להובלת השינוי

מנהלים שנדרשים להוביל שינוי במקביל לעבודתם השוטפת, נתקלים בקושי רב אם בגלל העומס המוטל עליהם, חולשה בסגנון ניהולי או יכולתם האינדיווידואלית להנעת כפיפים. בשלב זה מתבצעת הכנת מנהלים להובלת שינוי.  נידונים ומסוכמים המסרים שיועברו, מתבצעת הכנת המנהלים למענה לשאלות, וניתנת בעת הצורך, למנהלים מסוימים, תמיכה וייעוץ אישיים במהלך הובלת השינוי מול האוכלוסייה שבאחריותם.

בחינת התהליכים

בשלב זה משולבים מהנדסי תעשיה וניהול בבחינת התהליכים החדשים הצפויים. על אף שאנשי הארגון השתתפו בפגישות רבות עם הספקים, קיימת לא פעם אי הבנה לגבי מה הוחלט. לא מבינים מה באמת משמעות השינוי, מי יהיה מושפע ועוד.

ההמחשה מתבצעת על ידי הצגת תרשים התהליך העסקי כולו – END TO END - עם כלל הישויות השונות המשתתפות, פירוט התהליכים שיתבצעו בתוך מערכת המידע ותהליכים המבוצעים מחוץ לה. המיפוי המפורט מאפשר לעלות קונפליקטים ו- OPEN ISSUES  שלא קבלו מענה. מהלך זה יכול בהחלט להביא למצב של פתיחת האפיון ולכן עדיף לבצע  זאת לפני בצוע קונפיגורציה של המערכת. בחינת התהליכים מציגה לארגון את המשמעויות בשני סוגי שינויים:

שינויים "קשים": שינויים במבנה ארגוני, הגדרות תפקידים וממשקים בין מחלקות ועומס פעולות שיוטל על בעלי תפקידים שונים.

שינויים "רכים": יחסי כוחות, כישורים של גורמים שיש להשלים ועוד.  

המהלך מביא לכך שהתובנות של המצב החדש מוצגים בזמן הנכון ובאופן ברור המאפשר ללקוח להתייחס לשינוי ולהציג את התייחסותו טרם לאכיפת השינוי!! התוצר של שלב זה הנו: רשימה של שינויים ועל מי הם חלים.

ספק המערכת בוחן את הפונקציונאליות הנדרשת לתמיכה במערכת הממוחשבת בעוד שבתהליך ניהול השינוי מסתכלים על השלכות התהליך העסקי כולו על כל אוכלוסיה בארגון וכיצד כל אוכלוסיה תושפע ממנו.

יישום המשמעויות

היועצים הארגוניים מקבלים את רשימת השינויים והשפעותיהם ומכינים את הארגון להטמיע את השינויים.

ברמת ההנהלה הבכירה קובעים את הנחות היסוד של השינוי: רמת השקיפות של חשיפת משמעויות השינוי לגורמי הארגון  ורמת האחריות שהארגון לוקח עליו לתוצאת השינוי. שינוי מהותי בארגון קורה למשל במהלכים של מיזוגים.  כתוצאה מאיחוד פונקציות בשלב המיזוג  נוצר מצב בו מצטמצמות מספר המשרות ובעלי תפקידים נדרשים לעזוב את הארגון.  ארגונים שלוקחים על עצמם לטפל במשמעות זו מסייעים במציאת מקום עבודה חדש, נותנים מענה לחוסר הוודאות ברמת משפחות העובדים, ועוד.

טיפול מתבצע גם ברמה האופרטיבית. לדוגמה: במצב הקודם מחלקת QA אשרה בתהליך קבלה למחסן את המשלוח ובמצב החדש, עקב תפיסת המערכת שתוטמע, אישור המשלוח יתבצע על ידי צוות המחסן למגינת ליבם של קבוצת ה-QA. התפיסה המרכזית הנה לא לדבר בכותרת שינוי אלא לפרוט זאת לממצאים בשטח ולמצוא פתרונות.

בנוסף מתבצעת אינטגרציה בין הגופים השונים שמעורבים בפרויקט. בונים CAMPAIGN שיווקי של תועלות הפרויקט, מדגישים את הקשר של הפרויקט לאסטרטגיה ארגונית, מפרטים לכל יחידה את המטלות שלה ומבססים מנגנוני הזרמת מידע שיטתית לכל משתתפי הפרויקט.  במהלך זה ניתן סיוע ספציפי לגורמים החיצוניים השונים המעורבים בפרויקט, כגון צוות המדריכים. הסיוע משפר את  הבנת ההתנגדויות, מקדם את השימוש בעזרים כגון תרשימי זרימה במהלך ההדרכות, ומכוון את מהלך איסוף המשובים מהשטח והעברתם לצוות ניהול השינוי ועוד.

לסיכום

המציאות הדינאמית של היום, יוצרת מאופי הווייתה את הצורך של הארגון לשנות באופן תדיר את דרך פעולתו. ניהול מהלך השינוי , הנובע מכך, מתבצע על ידי שתי דיסיפלינות: מהנדסי תעשיה וניהול הבוחנים ומטפלים בהיבט התהליכי ויועצים ארגוניים הבוחנים ומטפלים בהיבט האנושי.  שילוב של תהליכים נכונים עם מוכנות ארגונית לביצועם - יביא ליישומם של פרויקטים מוצלחים בארגון ולשיפור פעולתו.

 כותבת המאמר: מיכל בלאט, מנכ"לית משותפת בחברת בלאט-לפידות

 ליצירת קשר: 050-6321112

Michal@blat-lapidot.co.il

פרסום באתר