תפריט נגישות

למה נופל לי ה- C.R.M. - חלק א'

מטרת המאמר לאתר נקודות כשל אפשריות בפרויקטי C.R.M על מנת לנטרלם ולמנוע פגיעה בפרויקט בעוד מועד.


מבוא

מטרת המאמר לאתר נקודות כשל אפשריות בפרויקטי C.R.M על מנת לנטרלם ולמנוע פגיעה בפרויקט בעוד מועד. מחקרים עולמיים מצביעים כי רמת הכישלון בפרויקטי C.R.M בעולם האמירה לתחום שבין 60% ל 70%.  ( ואיך אפשר בלי הנתון של Gartner    ? ....64% ).  בארץ כמובן שאין בעיה שכזאת. וכי מי מכם ראה אי פעם פרויקט או מיזם בארץ שלא הצליח?

אין בכוונתי ללמד קסמים ולשלוף ארנבים מכובעי. אנסה, לנתח סיבות לנפילת פרויקטי CRM בארץ ובעולם ואולי מתוך לימוד סיבות אלה נלמד לתקן בחצרנו על מנת שלנו זה לא יקרה.

פרויקטים מצליחים דומים מאד זה לזה, הצלחתם אינה נמדדת בסיבה אחת אלא במצרף של נושאים רבים המתאגדים לסיפור הצלחה. בהיבט זה הכישלון זהה, פרויקטים אינם נופלים קורבן לטעות זו או לטעות אחרת אלא, ואת זה חשוב לזכור,  לאפקט דומינו של טעויות רבות, גדולות, ועקביות.   

מטעמי צניעות הפרט לא אפרסם במאמר שמות, מגזרים ותחומי עיסוק. אך מי שמצא במאמר את עצמו או את  ארגונו, קרוב לוודאי שאינו  טועה.   

פרויקט כילד, נולד באהבה מלא אופטימיות ורצון עז להצליח. אך רבים מהם יפלו עוד לפני שידרכו על רגלם. באו נבין יחד......למה

לשם האבחנה חולקו הכשלים האפשריים לשני תחומים, אשר יידונו בשני חלקים:

חלק א' – ידון בטעויות על 

 חלק ב' – ידון בטעויות טקטיות

טעויות על.החזון לא ברור , הדרך לא ברורה:

פרויקט מיקוד בלקוח , חייב להתחיל בהבנה כלל אירגונית לגבי חזון ומטרות הפרויקט . הנהלת החברה חייבת להגדיר לעצמה לאן ( מבחינה עיסקית) היא מעוניינת להגיע , מה התובנות העיסקיות שהיא מצפה לקבל מהפרויקט שלבי הפרויקט החזר על ההשקעה וכו'. פרויקט אשר אינו מוגדר עיסקית , לא יכול לספק את הסחורה. וכל הטכנולוגיה , תהליכי העבודה וכו' לא יחזירו את מה שלא הוגדר שרוצים.

פרויקט ה – CRM חייב לעלות בקנה אחד עם משימות הארגון וחזונו. מתוך כך משמש פתרון ה- CRM  כמאיץ להשגת שאיפות הארגון ומטרותיו. חזון הארגון והקשר ההדוק שבין  פרויקט ה- CRM  להגשמת  החזון יועברו יתמכו ויתפרסמו  בהצהרות ההנהלה . העדר פרסום זה יביא, קרוב לוודאי, לגלויי התנגדות ולפגיעה בשיתוף הפעולה מצד כל אותם גורמים בארגון העלולים להיפגע, בדרך כל שהיא, מהפרויקט.

אך, במקביל יש לתאם את הציפיות מהפרויקט. ציפיות בלתי מציאותיות להשגת כל מרכיבי החזון ביום עלית הפרויקט לאוויר, עלולה להרוג את הפרויקט ולצמצם למינימום כל הישג שהושג. יש לחלק את החזון לשלבים ובמקביל לקבוע את שלבי הפרויקט ולדרג את רמת הציפיות. יש להבהיר לכל אנשי הארגון כי המטרה מושגת בשלבים, והצלחה בכל אחד מהשלבים תורמת את חלקה להצלחה הכוללת וליישום החזון.

החזון הנו חזון של הארגון כולו. על ההנהלה לשלב כבר בשלבים הראשוניים בהגיית החזון צוות רחב המורכב ממירב המחלקות וחתכי האוכלוסייה בארגון. על כל הגופים אשר יהיו במגע עם הפרויקט להתכנס לסדרת פגישות משותפת ולאפשר לכל אחד מהגורמים לתרום את חלקו לחזון הארגוני. פעילות זו תביא למחויבות אישית של כל משתתף לתהליך השינוי ולפרויקט הCRM-.

אחת הטעויות הקלאסיות ביישום מערכות CRM  היא ההנחה שבעת עליית המערכת לאוויר ומתן היכולת להגיע לנתונים ו"לשחק" עם המערכת ירתמו לפתע אנשי הארגון "יגלו את האור" הטמון במערכת ובחזון החברה ויתמכו בתהליך הקליטה וההטמעה. לכן אין כל צורך בשילוב צוות כה רחב בבניית החזון. אין תחליף למעורבות פעילה של אנשים חושבים ומעורים בארגון בכל שלבי האינקובציה של החזון והפרויקט.

חסך בתמיכת הנהלה:

נכון, תרוץ נדוש המזכיר לי תמיד את היהודי שטען שהקב"ה לא עוזר לו לזכות בפיס........ גם במקרה שלנו תמיכת ההנהלה היא התנאי להצלחת הפרויקט והיא לא תגיע אם לא.....נשים פתק בכותל.

ובכל זאת סיבה זו היא הסיבה העיקרית לנפילת פרויקטים.

הנהלת הארגון חייבת לשגר מסר חד וברור לארגון כולו באשר לחשיבותו העליונה של הפרויקט והשתלבותו בחזון  במטרות ומהלכים המובילים את הארגון כולו.

הנהלת הארגון אוחזת בידה את קצוות החוטים להצלחת הפרויקט, לפיכך בהיר כי ללא תמיכה מסיבית של ההנהלה לא ניתן יהיה להגיע לרמת מחויבות ארגונית מספיקה להנעת הפרויקט ולהצעדתו ליישום ולהישגים המיוחלים.

לא פחות קריטי הוא הסיוע ברמת הדרג השני של מנהלים בחברה. מנהלי מחלקות, מנהלי חטיבות, ראשי תחום וכו'. סיוע רמת ניהול זו הינה סם חיים לפרויקט. ללא סיוע פעיל מדרגים אלה יהיה קשה מאד ואולי אף בלתי אפשרי לרתום את צוות הפרויקט, ממנו נשאב הידע והניסיון  הארגוני המוקנה למערכת, לעבודה.

על כל דרג ניהולי בארגון חלה המחויבות לוודא כי הדרג שמתחתיו מצוי בתמונת הפרויקט וכי מגלה הוא מעורבות פעילה ותומכת בקידומו.

חוסר במעורבות קבועה וממושכת בכל רמות הניהול עלולה להשפיעה השפעה שלילית  על חיי הפרויקט ולהובילו להתמוטטות כללית. ידועים מיקרים בהם גרמה נטישת אחד מעמודי התווך של הפרויקט לנפילתו. פרישת אחד מאנשי הצוות המוביל עוצרת את המומנטום שהתהווה סביב הפרויקט, מחליפו אינו מעורב בהחלטות הקודמות, יתכן אף שרואה הוא את הדברים באופן מעט שונה, נדרש זמן לימוד, חזרה, רענון החלטות והפרויקט מאט את תאוצתו ולעיתים אף נעצר.

יתרה מזאת, מכיר אני מקרים בהם הסיטה נטישת איש צוות את מיקודם של אנשי צוות אחרים בפרויקט והביאה להידרדרות כללית  בפרויקט, הידרדרות אשר עצירתה הצריכה זמן ומאמץ רב.

אז מה אם כך הפתרון? הן לא ניתן לנעול את כל אנשי הצוות לתפקידם למשך כל תקופת הפרויקט?

לשאלה זו מספר תשובות:

  •       ראשית יש לשאוף לקיצור משך הפרויקט ובכך לאפשר ליותר אנשים לשמש בתפקידם בצוות המוביל למשך כל תקופת הפיתוח והיישום.
  •       יש להימנע מלקבל בקשות נטישה של חברי הצוות המוביל ( בהנחה שהעובד חיוני בצוות ) יש להציע, במידת האפשר, פתרונות על ידי הקלת העומס על העובד בנושאים אחרים.
  •       יש למנות ועדת היגוי יעילה ויציבה לתמיכה בשינויים פרסונליים בצוות הפרויקט

וועדת היגוי

לוועדת היגוי משמעותית אשר מובילה את הפרויקט ואת ציוותו עקב בצד אגודל קיימת  השפעה קריטית על היכולת להוביל את הפרויקט להצלחה. וכמובן הפוך, וועדת היגוי חסרת שיניים ובעלת תובנות מנוגדות  תוביל את הפרויקט לאבדון ובמשך זמן קצר מן הצפוי.

ועדת ההיגוי תהיה מורכבת מאנשי  הנהלה בדרג גבוה, מנציגי כל המחלקות העשויים להוות חלק מפריסת המערכת  וממקבלי ההחלטות ברמת הפיתוח והיישום. תפקיד הועדה הוא לגבש את תיחום הפרויקט וכיווני הפיתוח ובמקביל לקבל ולאשר שינויים תפעוליים הנגזרים ישירות מיישום ה – CRM . על הועדה לוודא לאורך כל הדרך כי חזון הארגון אשר אומץ בהשקת פרויקט, נשמר בדקדקנות.

על ועדת ההיגוי להיות מעורה היטב בכל פרטי הפרויקט ועליה לקבל סמכויות ולהגיע  להסכמה ולהחלטות בתהליכים עקרוניים ובנושאים תפעוליים הנמצאים בציר המרכזי בפרויקט.

על מנהל הפרויקט להציג נושאים בעייתיים בפרויקט  לועדת ההיגוי  באופן בהיר וללא כל דחוי. נושאים עקרוניים אשר אינם עולים לדיון ועדת ההיגוי בעיתוי הנכון עלולים להוביל את התקדמות הפרויקט לכוון מוטעה. ניסיונות לתקן את כיוון הפרויקט ולהחזירו לאזימוט הנכון לאחר השקעת זמן ומאמץ רבים, עלולים לשלוח את הפרויקט לצלילה עמוקה אשר היחלצות מימנה הינה כמעט בלתי אפשרית.

ועדת היגוי אשר אינה מנהלת משטר פגישות ודיונים קבוע ובתדירות גבוהה, הינה כר פורה למתן אפשריות בריחה והתבדרות לפרויקט. שכן החוסר בפיקוח צמוד ובהיגוי עדין למניעת סטיות מתפרש בקלות כחוסר שליטה ומאפשר לכל אחד מאנשי הפרויקט להוביל את הפיתוח לכיוונו ומכאן, לנפילה, המרחק קצר ביותר.     

תקשורת בעייתית.

חוסר תקשורת מהווה אחד הטעיות הראשיות בפרויקטי CRM. תקשורת תקינה הינה תנאי לחיות הפרויקט.

החל משלבי הפרויקט הראשוניים ביותר יש לפרסם ולתקשר כלפי המעגלים החיצוניים בארגון את החזון ואת מטרות הארגון והפרויקט. דיווח קבוע לכל הגורמים על התקדמות הפרויקט, נושאים שעל הפרק, בעיות ופתרונותיהם יבטיחו את השארות הפרויקט על המסילה וימנעו מהמורות ומעקפים בדרכו.

דיווח חלקי, לא אמין או לא מהוקצע עלול לגרום נזק גדול יותר מאי דיווח כלל. שכן מגוון קבוצות העובדים בארגון והעובדה שכל קבוצה רואה את הדברים מבעד לזוג משקפים שונה, עלולה להביא להתייחסות שונה לשנוי מצד אלה שקבלו מידע לעומת אלה המפתחים תיאוריות וחישובי קץ על סמך הערכות וללא מידע רשמי.

פתיחת ערוץ "חם" לשאלות ותשובות באשר לפרויקט ולשינויים העתידים להתרחש בעטיו, עשוי למזער את "קיני ההתנגדות" ואת התגובות השליליות לפרויקט ולאפשר שמירה על ערוץ תקשורת דו סיטרי זה פתוח.

העדר הגדרת תהליכים עסקיים.

העדר הגדרה ברורה וחד משמעית לתהליכים העסקיים בארגון מהווה אף היא טעות אשר עלולה להוביל באופן בלתי נמנע לנפילה הוא לעיכוב משמעותי בפרויקט ה – CRM.הבנת התהליך העסקי על בוריו, הוא תנאי להפקת מירב התועלת מפוטנציאל המערכת.

יש לתעד את התהליך העסקי, ויש לוודא תיקוף התיעוד ע"י כל אחת מהגופים המעורבים בו. רבים מהארגונים מנהלים תת – תהליכים פנים חטיבתיים או פנים  מחלקתיים אשר אינם חשופים להנהלת הארגון, גם אותם יש לתעד ולתקף על מנת לאפשר קליטה והטמעה חלקה למערכת החדשה.

שילוב משתמשים סופיים במהלך הגדרת התהליכים העסקיים בארגון יהווה יתרון משמעותי לפרויקט. מהלך זה יבטיח שילוב כל חלקי ה"פאזל" הארגוני והתלכדותו לתהליך מוביל אחד, כמו כן יביאו מפגשים אלה, אשר יתבצעו באווירה טובה ותוך הבנה וסובלנות, להתלהבות בקרב העובדים וליתר רצון לסייע להצלחת התהליך.

אי שילוב המשתמשים בשלב זה של הפרויקט יגרום להבנה לקויה של התהליכים העסקיים בארגון. שילוב המשתמשים הסופיים בתהליך יגרום להצטרפותם תוך הסכמה והבנה לתהליך השינויים אשר יבוא על הארגון עם יישום מערכת ה – CRM.

יתרה מזאת, חשוב מאד להבין כי התהליך העסקי הקיים ישתנה בעקבות הפרויקט, ההבנה הקיימת כי תוכנת ה – CRM תתקן באופן אוטומטי את כל הליקויים התהליכים הקיימים היום בארגון, מוטעת היא מיסודה. על הארגון לבחון לאורך הפרויקט כולו את תהליכי העבודה והתהליכים העסקיים שלו לאור המערכת החדשה ולעדכן את התהליכים מתוך מגמה להביא לניצול מרבי של הנתונים, המידע, והיתרונות הפוטנציאליים האחרים הגלומים במערכת ה – CRM.

העדר איכות נתונים

בכדי לא להכביר במילים, מיקוד בלקוח ללא וודאות כי המידע לגבי הלקוח נכון עלול להביא את הפרויקט המוצלח , החשוב והיוקרתי לקריסה מהירה מאוד. חשוב להבין כי חלק חשוב מאוד בתהליכי העבודה ובחשיבה על הלקוח מונח על תשתית של הנתונים לגבי הלקוח; מי הלקוח , מה קנה , מה יכול לקנות וכו'.

שינויים מנהלתיים.

הנחת היסוד לפיה השינויים בארגון יתרחשו באופן אוטומטי כתוצאה מיישום מערכת CRM הינה טעות נפוצה.

עובדים ימצאו תמיד מגבלה וליקויים במערכת המחייבת אותם לשנות מהרגליהם. התפיסה לפיה המערכת תיכפה על העובדים ללכת בדרכיה "עובדת" לעיתים נדירות ביותר. עובדים רבים מתנגדים לשינויים, ולו הזעירים ביותר מהרגליהם ומתהליכי העבודה המקובלים עליהם. שילוב עובדים אלה בפרויקט עשוי "לחדור" מעטה התנגדות זה.

ארגונים רבים טועים לחשוב כי תהליכי העבודה הנהוגים בארגונם הם התהליכים האפשריים היחידים, וכתוצאה מכך אינם חשים בצורך לבצע שינויים ובעיקר לא שינויים ניהוליים. נושא זה הנו עדין ביותר שכן ברבים מהמקרים המנהל האמור להיות מוביל תהליך השינויים שייך לאותה קבוצת עובדים או מגזר המתנגדים לביצועם.  ואולם חוסר הרצון להשתנות ולשנות עלול להיות בעוכרי הפרויקט, רצונו העז של הארגון להירתם לעגלת ה CRM - אך מבלי לשנות דבר במבנה בארגון, בתהליכיו, ובעובדיו עומד בסתירה למהות פרויקט הCRM- העוסק בראש ובראשונה באנשים ובתהליכים ורק בסופו של דבר בטכנולוגיה.

ארגונים רבים המבינים הוויה זו רואים בביצוע שינויים כנקודה קריטית בהתחדשות הארגון. איתור דמות מובילת שינויים, נקיה מדעות קודמות וממשקעי העבר בארגון, עשויה לחסוך חודשים בתהליך היישום והטמעת מערכת ה – CRM וללא ספק יהווה מפתח להצלחת הפרויקט.

הזמן הנדרש ליישום הפרויקט והשינויים הנגזרים בעטיו  באופן יעיל נגזר מגודל הארגון, מורכבותו ומבנה התאגדויות הפנימיות וקבוצות העובדים בארגון.

יישום מדורג וברור.

חוסר בתיחום מדויק  בשלב יישום הפרויקט עלול להחריב את הפרויקט.

הפרויקט חייב להיות מיושם בשלבים, כל אחד מהשלבים יהיה מוגדר באופן ברור ומתוקשר ביעילות לכל הגורמים הרלבנטיים בארגון. יש לנטרל מראש כל סוגיה העלולה להוות גורם הפתעה בעת היישום הראשוני של התוכנה. חשוב ליישם את התוכנה באופן רוחבי  קרי לכמה שיותר משתמשים ומירב המחלקות הרלבנטיות כך שיתרונותיה יתגלו מיד עם עלית השלב הראשון לאוויר. דרך זו תסייע ותסלול היטב את דרך קליטת התוכנה בארגון.

יש להתריע ולמנוע ניסיונות להטמיע וליישם חלקים גדולים מידי מהפרויקט. למשתמשים נחוץ זמן רב לקליטת התוכנה, להבנתה, ולניצול יתרונותיה באופן מלא. במרבית המקרים מתקבלים בשלבים אלה הערות והארות רבות לנושאים אשר נשמטו במהלך הפיתוח. קליטת חלקים גדולים מידי מהפרויקט בשלב הראשון יאריכו , בטווח הארוך, את משך הפיתוח שכן הערות המשתמשים יגיעו לאחר זמן רב ובקצב איטי שכן הערות אלה תוצאתיות למשך "עיכול" הפרויקט ע"י המשתמשים. וישפיעו באיחור על שינויים ותוספות הנגזרים בעטיים.

תוכנית הדרכה לקויה.

הגדרה לא נכונה של תוכנית ההדרכה או הערכה לא מדויקת למשך הזמן הנדרש ליישום תוכנית ההדרכה,  עלולה לפגוע ביישום ה- CRM.  

קבלת ההחלטות באשר לרשימת העובדים אשר ייקחו חלק בהדרכה, תוכנית ההדרכה ומשך הזמן הנדרש ליישומה אינם נושאים פשוטים. איתור כל העובדים הנדרשים להדרכה נראה פשוט , הנטייה להניח כי רק עובדים הנדרשים להזין מידע או לשאוב מידע מהמערכת זקוקים להדרכה הינה מוטעת, עובדים רבים אשר  ידרשו לשינויים בתהליכי העבודה ובמבנה הארגון חייבים להבין את מהות השינוי ע"י שילובם בתוכנית ההדרכה.

בנית תוכנית הדרכה מדורגת המגדירה תוכנית שעורים ייעודיות לקבוצות העובדים השונות כמו גם התחייבות לאבטחת זמן הלימוד ומניעת פגיעה בתוכנית ההדרכה עקב אילוצים שוטפים הנם תנאי להצלחת תוכנית ההדרכה.

עיתוי העברת תוכנית ההדרכה לעובדים חייב להיות מתוזמן עם תוכנית העלייה לאוויר. קיימת חשיבות יוצאת דופן למזעור הפער שבין סיום תוכנית ההדרכה לעליית המערכת לאוויר. 

זהו סיומו של חלק א'.

חלק ב' ידון בטעויות טקטיות.

כותב המאמר: מנחם רוזנבלום, חברת אלטרנטיבה

ליצירת קשר:

manny@alternative.biz

פרסום באתר