תפריט נגישות

אורח באתר, ניר דונת - שותף ומנהל בחברת סקר ומומחה בתחום ניהול קשרי לקוחות

לקראת פרסום ספרו: "לשלוט בדלת המסתובבת ולהרוויח! - ניהול קשרי לקוחות צעד אחר צעד", נפגש שמואל מרדלר עם ניר דונת, ושמע ממנו אודות נסיונו בתחום בארץ ובעולם.

 

 

 

 


ניר דונת

שותף ומנהל בחברת סקר

מומחה לניהול קשרי לקוחות

שמואל: ניר, מהי הגדרתך לנושא - ניהול קשרי לקוחות ?

ניר:  ניהול קשרי לקוחות הנו תהליך-על ארגוני, המקיף את כל מה שנעשה בארגון שיש לו נגיעה ישירה או עקיפה בלקוחות - ומטרתו העיקרית היא לשמר את הלקוחות ולמצות את הפוטנציאל העסקי שגלום בהתקשרות עמם, לאורך זמן.

שמואל: מהו המצב, נכון להיום, של המודעות הארגונית לתחום זה ?

ניר: בארץ, ישנו פיגור פאזה אחרי מה שקורה בתחום בארה"ב. הייתי בארה"ב בראשית שנת  2000 וכבר אז נושא ניהול קשרי הלקוחות נתפס כאסטרטגיה עסקית לכל דבר, וכל מי שעסק בנושא זה עסק בו בראיה אסטרטגית. בארץ, חלק גדול מהעוסקים בנושא עדיין ממוקדים מדי בהיבט הטכנולוגי, או בהיבטים שהם טקטים/תפעוליים. ארגונים נכנסים לנושא ה-CRM מאחר ורכשו טכנולוגיה/מערכת בתחום, ולאחר מכן בוחנים את נושא ייעול התהליכים, טיוב המידע הנדרש לצרכני הארגון הפועלים מול הלקוחות ועוד. כנ"ל, בכל הקשור לכנסים וימי עיון בתחום. כאשר מוצגים יישומים באותם כנסים, מוצגים יישומים של מערכות, התייחסות לפרמטרים של תהליך היישום, לוחות הזמנים, ופרמטרים נוספים מהיבט המערכת כגון מהירות ההטמעה, כל זאת ללא שילוב הראיה האסטרטגית.

שמואל: אם כך, מהי הראיה האסטרטגית הנדרשת להבנתך ?


ניר: להובלת התהליך בארגון חשיבות עליונה. לטעמי מוביל התהליך צריך להיות מנכ"ל או סמנכ"ל שבא מצד האסטרטגיה (שיווק/מכירות) ועוסק בקשר עם הלקוחות – ולא בטכנולוגיה; לא איש ה
IT והמנמ"ר. כמובן שיש צורך לשלב את תחום ה- IT בארגון, אך שיתופו נעשה רלוונטי כאשר נדרשים לקטע הטכנולוגי, לאחר מהלכי החשיבה האסטרטגיים.

בכניסה לפרויקט שכזה על הארגון, בשלב הראשון, לגבש את תפיסת ניהול קשרי הלקוחות ומדיניותו בהקשר לכך. במסמך הייזום של הפרויקט יש להגדיר את כל ההיבטים של ניהול הקשר עם הלקוחות - ובכלל זה, בעיקר, מה המטרות שרוצים לממש באמצעות התהליך, אלו עקרונות רוצים ליישם בניהול הקשר עם הלקוחות לשם מימוש האסטרטגיה - וכיצד נמדוד את עצמנו לאורך הדרך, להבטחת מימוש המטרות.

המדידה שקשורה בנושא CRM/קשרי לקוחות, אינה מתמצית במדידה של אחוזי נטישה בקווי הטלפון או משכי זמן השיחות. היא חייבת לכלול מדדים שממוקדים בנאמנות, בנטישת לקוחות או, לחילופין, בהרחבת הפעילות עם הלקוחות הקיימים. לדוגמא: כולם מדברים על הפוטנציאל הגלום בלקוח קיים של הארגון.  אם נבקש ממנהלים להעריך את  הפוטנציאל  הגלום בלקוחותיהם, נמצא כי המידע המצוי בידי חלקם בתחום זה, מועט ביותר. אם לא ניתן למדוד את הפוטנציאל, איך נוכל לממש אותו?  ולכן, אם מטרת-העל הנה מימוש פוטנציאל עסקי, המדדים צריכים להתייחס לפוטנציאל ואיזה חלק ממנו אכן מומש.

שמואל: אלו צעדים אופרטיביים נגזרים מהתובנות של השלב הקודם?

ניר: אחד הצעדים האופרטיביים, המהווה נגזרת של מטרות-העל, הוא בניית כלים שיאפשרו ניהול קשרי הלקוחות באופן יעיל. משמעות המושג יעילות, בהקשר זה, היא שלא מטפלים בכל הלקוחות באותה צורה. יש לבדל בין הלקוחות - ולטפל בהם בהתאמה לערכיהם לארגון. בידול זה צריך להתבצע בשני צירים: ציר אחד - כדאי לי היום בגלל מה שהלקוח שווה לי היום (ערך אקטואלי של הלקוח); הציר השני - כדאי לי היום בגלל מה שהלקוח יכול להיות שווה לי בעתיד, ציר שמחזיר אותנו לדיון בסוגיית הפוטנציאל. אציין כי הרבה ארגונים מעניקים לחלק מאוכלוסיית הלקוחות טיפול איכותי הנגזר מהערכתם את הפוטנציאל הגלום אצל אותם הלקוחות, על אף שהסיכוי למימוש הפוטנציאל של אותם לקוחות אינו גבוה.   

 לאחר הגדרת המדיניות יש להגדיר את התנאים הנדרשים לשם מימושה.  יש לבנות תוכנית פעולה ולהניע  תהליך יישום בכדי לממש את מה שהוגדר באסטרטגיה. בתור דוגמא: אם רוצים לבדל טיפול בלקוחות, צריך ליצור כלים לבידול; אם רוצים מידע על לקוחות, צריכים מנגנונים לאיסוף המידע - ומערכות לניהולו (מערכות CRM); אם הבעיה היא עדכון- צריך לטפל בתהליכי העדכון ובתרבות הארגונית הנדרשת לכך שהמידע יהיה הזמין למשתמשים, עדכני ואמין.

שמואל: מהם הכלים והעקרונות לטיפול נכון יותר של הארגון בלקוחות?

ניר: אפתח ואומר כי רוב הארגונים בונים את תהליכי העבודה שלהם מול הלקוחות מזווית הראיה שלהם עצמם, בכדי לעשות לעצמם חיים קלים ולחסוך בעלויות. יש לנהל את פעילות הארגון מול הלקוחות מזווית הראייה של הלקוחות. צריך לעשות ללקוחות את החיים קלים ככל האפשר וכך יתאפשר לרכוש ולשמר יותר לקוחות.

לצורך המחשה בלבד, אחד העקרונות שארגונים מאמצים היום זה עקרון ה- .ONE STOP SHOP לקוח הפונה לארגון מקבל את מירב הפתרונות להם הוא נדרש, בנקודה אליה הגיע (מוקד השירות לדוגמא, אך לא רק מוקד השירות).  עקרון נוסף הנו נושא סגירת מעגלי הטיפול. בעיה שכיחה בארגונים הנה שהפניה אכן נרשמת אך לא מוודאים שחוזרים לפונה להמשך הטיפול. עקרון שלישי זה ייזום מתן שירות, גם במצבים בהם הלקוח לא פנה, כאשר סביר להניח כי השירות יביא ללקוח תועלת.

 ככל שארגון משכיל להבין את הצרכים והציפיות של לקוחותיו, כך הסיכוי לעשות עסקים אתם לטווח הארוך הוא גדול יותר. עקרון חשוב נוסף הנו עמידה בהתחייבויות. לא להתחייב לדברים שלא ניתן לעמוד בהם – ולחילופין, לעמוד בהתחייבויות שהוצגו ללקוח עד הסוף.

שמואל: לסיום, מה מכיל ספרך שפורסם לאחרונה: "לשלוט בדלת המסתובבת ולהרוויח! - ניהול קשרי לקוחות צעד אחר צעד", ולמי הוא מיועד?

ניר: הספר מבהיר את  הרציונאל העומד מאחורי אסטרטגיית הניהול הנכון של קשרי הלקוחות. מוסברים השלבים בתהליך היישום, צעד אחר צעד: הגדרת זהות הלקוח, גיבוש המודלים של ערך הלקוח, בניית בסיס הלקוחות ודירוגו לפי ערכי הלקוחות, טיפול בנושא הריבוד – חלוקת הלקוחות לרבדים כגון: פלטינה, זהב וכד', נדונים כלים לטיפול שונה בסוגי הלקוחות השונים – ועוד.

בספר מוצגות מתודולוגיות לאפיון צורכי הלקוחות השונים: חלוקה למגזרים, חלוקה לאשכולות או מיקוד בלקוחות אחד לאחד - וגיבוש פתרונות שנותנים מענה לצרכים אלה.  מוסבר המודל הקלאסי של ניהול קשרי לקוחות: זיהוי, בידול, תקשור והתאמת פתרונות. יש בספר דגש על יישום תהליך בקרה שמביא לידי ביטוי את המטרות שהארגון הגדיר ואת המדדים לשם בחינת יכולת המימוש.

לאחר הסבר כל תהליך, יש בספר התייחסות לתנאים הדרושים כדי שניתן יהיה להפיק התועלות הגלומות במימוש האסטרטגיה: תהליכי העבודה צריכים להיות תהליכים שעולים בקנה אחד עם האסטרטגיה ותומכים בה. התרבות הארגונית צריכה להתאים – ארגונים עושים הרבה טכנולוגית ושוכחים את התרבות הנדרשת. וכן נושא הטכנולוגיה – שהספר בוחן אותה בקיצור רב, דרך משקפים אסטרטגיות בלבד, בכדי להבטיח תמיכת הטכנולוגיה באסטרטגיה.

בפרק שעוסק באסטרטגיה, עשיתי אבחנה בין שלושה סוגי מסמכים שמקובלים בארגונים, שיש בהם כדי להביא לידי ביטוי את החשיבה האסטרטגית : מדיניות, תעודת אחריות ואמנה. סוגי מסמכים שונים, שארגונים נוהגים להשתמש בהם בערבוביה. לחלק מהארגונים אין מדיניות כתובה בכלל בקשר להתנהלות מול הלקוחות, לחלק מהארגונים יש מסמך שנקרא אמנה – שזו הגדרה שגויה בבסיס, מאחר והאמנה נכתבה בצורה חד צדדית ואמנה נדרשת לפחות לשני צדדים שמאשרים אותה בחתימתם. תעודת אחריות היא מסמך חד צדדי – התחייבות כלפי הלקוח – וצריך להיות בו נושאים שחשובים ללקוח. הפרק שעוסק בתחום זה גם עוסק בסוגיה מי מהמסמכים חזק יותר, הן מנקודת הראות של הארגון והן מנקודת ראותם של הלקוחות.

בחלק האחרון של הספר ישנה התייחסות לשני ערוצים משמעותיים בניהול קשרי לקוחות: מוקדי שירות לקוחות ומועדוני לקוחות. שניהם ערוצים שבאמצעותם ארגונים מנהלים את קשריהם עם הלקוחות – והספר בוחן את ההיבטים האסטרטגים בניהול של אותם מוקדים ומועדונים.

הספר משובץ ב"סיפורים מהחיים" – דוגמאות של "עשה" וגם "אל תעשה". בסוף כל פרק בספר יש סעיף שנקרא "כדאי לזכור", בו ניתנים דגשים של מה שכדאי לקחת הלאה. כמו כן הספר מלווה בתרשימים ובטבלאות, להמחשת נושאים שונים על-פי הצורך.

כעיקרון, הספר מיועד לכל מי שיש לו לקוחות ורוצה להתנהל איתם בצורה שתבטיח לו עסקים טובים לאורך זמן: מנהלים בארגונים גדולים, בעלי עסקים שמוכנים להקדיש זמן לנושא וללמוד – ולאנשים שלומדים לקראת קריירה שמותנית בלקוחות. הספר ייחודי ומדבר על הקורה בישראל, לאור ניסיונו של ניר דונת בעבודה עם ארגונים, בתחום ניהול קשרי הלקוחות.  הוא הראשון מסוגו שמקיף את כל ההיבטים והנושאים בתחום. הספר מבוסס על ניסיון מקומי, כתוב בשפה עסקית פשוטה, שכל אדם יוכל לקרוא אותו ולהבין – ומשלב הומור בקטעים בהם המחבר חש שיש בכך כדי לחדד הדברים הנאמרים, לעיתים באמצעות הבאתם עד לאבסורד.

ליצירת קשר:

ניר דונת:

 052-6922414

 nir@sekerconsult.com

פרסום באתר