תפריט נגישות

מצוינות תפעולית של שרשרת ההספקה

המאמר סוקר מאפיינים עיקריים של ביטוי למצוינות תפעולית בכל אחת מחוליות שרשרת האספקה: תכנון > רכש > יצור > מחסנאות ומשלוחים > החזרים.

מספר גורמים חברו יחד בעשור האחרון והביאו לכך שמצוינות תפעולית של שרשרת ההספקה מהווה תנאי הכרחי להמשך חיי הארגון ולהישרדותו בתנאי התחרות של ימינו. ביניהם ניתן למנות את:

  • רמות היעילות והאיכות הפנטאסטיות המוצגות על ידי החברות היפאניות;
  • הגלובליזציה ההולכת ומתרחבת;
  • התרחבות השימוש במערכות מידע מתקדמות, בפרט מערכות לניהול מחסנים ומשלוחים.

היעילות הגבוהה שהחברות ביפאן ובמזרח אסיה הכתיבו וממשיכות להכתיב לעולם המערבי, באה לידי בטוי בשעורי פחת זניחים ובשעורי איכות ורמת שירות בלתי נתפסים.

בשרשראות הספקה, שנבנו על ידי החברות היפאניות, נמדדים לעיתים זמני התגובה שבין חוליות בשרשרת בדקות ספורות ורמות האיכות נמדדות ב-CPM בודדים.

אלמנט הגלובליזציה, שהביא לצמיחה וההתרחבות של חברות רב לאומיות בתחומים רבים, יצר שרשראות הספקה הפרוסות על פני כל הגלובוס ומוכוונות להשגת מצויינות תפעולית.

שרשראות ענק אלו פועלות בתנאי תחרות הולכים ומחריפים, המחייבים אותן לשיפור מתמיד של ביצועיהן, בכל היבטי פעילותן: חדשנות המוצר, עלותו, איכותו, זמינותו ורמת השירות הניתנת לו.

בנוסף, התרחבות השמוש במערכות ERP וזמינותן הגוברת של מערכות מתמחות אחרות לנהול שרשראות הספקה, הפך את המדידה והבקרה על ביצועי שרשראות ההספקה למשימה פשוטה יחסית.

בתוך כך, וכיוון ש"אם ברצונך להשתפר עליך למדוד את עצמך תחילה", נותנות כיום מערכות המידע בסיס מצוין למדידה ומהוות מנוף לשיפור מתמיד. בנוסף, בעשור האחרון הפכו מערכות מידע מתקדמות לניהול מחסנים ומשלוחים לחוד החנית של שרשראות הספקה והן שמאפשרות את השליטה הפיזית במוצרים ובתנועתם.

ואולם, מייקל דל לימד אותנו כי הסטנדרטים הגבוהים של שרשרת ההספקה, כפי שנקבעו במזרח, אינם נחלתו בלבד. חברת "דל" הוכיחה, כי בעבודה שיטתית ונכונה, גם ארגונים מערביים יכולים לקצר את זמני התגובה של שרשראות ההספקה שלהן באופן דרמטי והדגימה הלכה למעשה קיצור זמני ההספקה של מוצריה משלושה שבועות לשלושה ימים(!).

מהן, אם כך, ההבחנות הבסיסיות בכל הקשור למצוינות תפעולית של שרשראות הספקה ?

נזכיר תחילה שני מושגי יסוד בדיון על מצויינות תפעולית:

  • זה למעלה מ-20 שנה מונחת לפנינו רשימת התיוג ABCD כפי שערך אותה לראשונה Oliver Wight וכפי שהיא מתעדכנת מעת לעת ע"י מכון המחקר הקרוי על שמו.
    בעזרת רשימת התיוג יכול למעשה כל ארגון, תוך בחינה עצמית, להגדיר לעצמו היכן הוא מצוי בכל אחד מהחוליות של שרשרת ההספקה מבחינת רמת המצוינות התפעולית שלו.
  • אחד הכלים החשובים הרווחים כיום למידול של שרשראות הספקה הוא מודל SCOR®. עפ"י המודל (SCOR: Supply Chain Operations Reference) כפי שפותח ע"י "מועצת שרשרת ההספקה" (SCC: Supply Chain Council), בנויה שרשרת האספקה מחמש חוליות יסוד:

תכנון > רכש > יצור > מחסנאות ומשלוחים > החזרים

בתמצית, נוכל לציין מספר מאפיינים עיקריים של ביטוי למצוינות תפעולית בכל אחת מחוליות שרשרת האספקה באופן הבא:

תכנון   

מצוינות תפעולית בתכנון מתחילה בתכנון ביקושים איכותי שלוקח בחשבון לא רק את צריכת העבר של השוק (הגישה השמרנית והקלאסית), אלא גם ובעיקר את נושא ההשקות של מוצרים חדשים, תכנון מבצעים שונים – Promotion Planning והתחשבות תמידית במעגל החיים של המוצר – PLM.

כל זאת תוך שימוש במודלי חיזוי מתקדמים ובטכניקות חדישות כגון: Like Modeling – טכניקה לחיזוי ביקושים שבה נעשה שימוש בעת השקת מוצר חדש.

מידת דיוק התחזית היא מדד נאמן לאיכות תכנון הביקושים.

תכנון האב לייצור צריך לבטא נאמנה את ההסכמה שבין חוליות השרשרת, תוך התחשבות בכלל הפרמטרים המשפיעים על תכנית הייצור העקרונית: גדלי מנה כלכליים, לוח השנה המפעלי, אילוצים לוגיסטיים, שיקולי כשרות (במפעלי מזון), עונתיות ועוד.

לחיי המדף של המוצר יש משמעות קריטית בעת תכנון האב לייצור וככל שאלו קצרים יותר, קשה להקדים ייצור ו"להחליק" עומסי קיבולת עתידיים ותכנית הייצור נוטה להיות סינכרונית לתכנית המכירות..

מידת העמידה בתכנית האב לייצור מהווה מדד נאמן לאיכותה של התכנית.

תכנון דרישות החומרים (MRP), על כל מגרעותיו, הוא עדיין הכלי הטוב והנאמן לתכנון הצטיידות לטווח הבינוני והארוך. בעשור האחרון פינה אמנם MRP את מקומו לטכניקות ה-JIT/KANBAN שהלכו ונתבססו כטכניקות הצטיידות יעילות לטווח המיידי והקצר ואולם ארגון שרוצה לייצב מפעלים ומערכי ייצור, לא יכול לוותר על יישום התפיסה הבסיסית הקלאסית של מתודולוגיית ה-MRP.

שרשרת הספקה מצוינת לעולם נשענת על בסיס איתן של MRP.

מדדים נאמנים לאיכות תכנון דרישות החומרים ועיתוד המלאי הם שכיחות המקרים בהם הזמנת לקוח אינה מסופקת בזמן בגלל אי-זמינות חומרים, וגובה מלאי חומרי הגלם (או מספר סבבי המלאי) ברחבי הארגון.

רכש

בכל הקשור ברכש, מתחילה המצוינות התפעולית בהגדרות תפקידים ברורות ובהפרדה, ברמת מערך הרכש בארגון, בין "קניינות אסטרטגית" לבין "קניינות אופרטיבית".

קניינות אסטרטגית

הקניינות האסטרטגית כוללת:

  • איתור ספקים והסמכתם בשילוב עם הטכנולוגים ואנשי הבטחת איכות;
  • ניהול מו"מ, קביעת מחירים ותנאי תשלום מיטביים לארגון (מנגנוני קנס/פרס, הנחות לגודל וכו').
  • ניהול הספקים וטיפוחם כשותפים אסטרטגיים;

חשוב להבדיל תחומי עיסוק אלו מתכנון דרישות חומרים והצטיידות, הקשורים לסעיף התכנון הקודם (MRP). תכנון דרישות חומרים אינו בתחום עיסוקו של הקניין האסטרטגי.

קניינות אופרטיבית

הקניינות האופרטיבית לעומת זאת, הנה אותה פונקציה בארגון המבצעת את הזמנות הרכש מתוך הסכמי המסגרת שהוקמו ("הזמנות משיכה"). הקניין האופרטיבי מופקד למעשה על הבטחת האספקה המאפשרת את מימוש תכניות הייצור המפורטות בטווח המיידי והקצר.

הקניין האופרטיבי ייעזר לעיתים גם ב"קדם אספקה" שממוקם פיזית קרוב לקו הייצור (מפעיל אחראי או מחסנאי), כמי שפועל מטעמו ישירות מול תפ"י הספק.

גמישות ספקים ורכישת קיבולת

אחד מהמפתחות המרכזיים למערך רכש מצויין הוא מידת הגמישות של הספקים. "גמישות" עד כדי שלעיתים נאמר שאנו רוכשים קיבולת של הספק ולאו דווקא כמויות מוגדרות מחומר א' או מחומר ב'. רכישת הקיבולת מספקי מפתח מהווה פתרון לגודל ההולך וקטן של מנות הייצור: הארגון הרוכש קיבולת מספקיו מגדיל את גמישות תגובתו ללקוחותיו.

רכש איכותי

אחרון חביב, נושא האיכות. הרכש המצויין חייב לפעול בשיתוף פעולה מלא עם הנהלת מערכת האיכות של האירגון. לגורמים אלו אחריות משותפת להביא את הספקים לרמת איכות הזהה לזו של הארגון, ולהכפיף אותם לאותה מערכת איכות, על כל המשתמע מכך.

המפתח לרכש איכותי ולבריתות ארוכות טווח עם ספקים אסטרטגיים, הוא שילוב אמיתי שלהם בצוותי עבודה בארגון החל משלב תכנון ועיצוב המוצר. ככל שנקדים לצרף ספקים לדיונים מקדימים עם צוותי הפתוח, כך נבטיח רכש איכותי.

בנוסף, יש להתמיד במהלכי בחינה שיטתיים של איכות תהליכיהם של הספקים ומתן משוב מיידי ותקופתי, תוך העלאה קבועה של רף האיכות הנדרשת מהם.

מדד נאמן לאיכות הספקים והרכש הוא שיעור שורות ההספקה ה"טובות" מכלל שורות ההספקה המתוכננות. טוב שמדד זה יהיה הוליסאטי וישכלל עבור כל שורת הספקה את מידת העמידה במועד ההספקה המתוכנן, הדיוק בכמות המתקבלת והעמידה במפרט האיכות של החומר.

ייצור

הייצור האיכותי מתבטא בסילוקו של "מפעל הזבל" ! מפעל הזבל הוא אותו "מפעל" וירטואלי שמרכז את כל הפעולות המבוצעות במפעל האמיתי ושאינן מייצרות ערך, מאחר והלקוח לא ישלם עליהן.

הפחת המיוצר במפעל הזבל כולל את כל סוגי הבזבוז: בחומר, באנרגיה, בזמן, במקום ובמאמצים פקידותיים וניהוליים. במפעל הזבל יש להלחם עד חורמה, ובמספר מישורים, כדוגמת:

  • הקטנה שיטתית ועיקשת של זמני ה-SETUP, ההחלפות והניקיונות;
  • הקטנה של שעורי פחת החומרים, אנרגיה מבוזבזת ושעות נוכחות סתמיות;
  • הקטנה של שיעור חומרי המיחזור המתקבלים בתהליכי הייצור;
  • הקטנה של מלאי בתהליך (WIP), של מלאים במחסנים ושל שינוע מיותר;
  • שאיפה לזרימה מהירה, ככל האפשר, של תוצרת גמורה למשאיות/קונטיינרים ולביטולו של מחסן תוצרת גמורה;
  • "סחיטה" (במובן החיובי) של קווי הייצור וההרכבה והתעקשות על עבודה במהירות היצרן (המהירות ה"נומינאלית").

כידוע, אין ייצור איכותי בלי אחזקה איכותית. יש לתת אפוא את הדעת ליישום של תפיסות אחזקה מודרניות, שילוב של מפעילי הקווים באחזקה המתוכננת והשוטפת והקטנת אירועי השבר לאפס.

שילוב טכניקות "ייצור רזה" שמקורן במזרח (Lean Manufacturing) עם טכניקות מתורת האילוצים (TOC) המערבית, הולך ומתברר בשנים האחרונות כאפקטיבי ביותר כ"ארגז כלים" המיועד ללחימה במפעל הזבל.

מדדים נאמנים לייצור מצויין הם:

  • OEE (OEE: Overall Equipment Effectiveness)- "אפקיטביות ציוד כוללת". המדד מהווה מכפלה של זמינות הציוד, יעילות השימוש בו ואיכות תוצרתו, ומשקף נאמנה את מידת השימוש היעיל בציוד ובהון המושקע בו;
  • שיעור פחת החומרים בייצור;
  • FTQ (FTQ: First Time Quality) – "איכות בפעם הראשונה". המדד מהווה את חלקן היחסי של התפוקות (יחידות מוצר/משטחים/אצוות ייצור וכו') שהתקבלו במחסן תוצ"ג ללא עיכוב או בחינה מיוחדים, מכלל תפוקות המפעל.

מחסנאות ומשלוחים

מצויינות תפעולית בכל הקשור לאחסנה ומשלוחים נחלקת בין זאת הדרושה במפעלי הייצור לבין זאת הדרושה במרכזי ההפצה.

במפעלי הייצור

במפעלי הייצור, המצויינות התפעולית בכל הקשור במחסנאות, צריכה לבוא לידי ביטוי במחסני חו"ג ואריזות מינימאליים, בגודל של "מרפסת סגורה". יש להילחם, בענין זה, בנטייתם של מנהלי מפעלים להרחיב עוד ועוד את שטחי האחסון שלהם בכדי לכסות את ערוות רמות התכנון והרכש הירודות.

רמת מחסנאות גבוהה באה לידי ביטוי גם בניהול רצפת המחסן במערכת המידע, דבר המאפשר שליטה מלאה בתכולת מחסני חומרי הגלם, ניהול מידע ברמת אצוות החומר השונות ומשיכת חומרים לייצור עפ"י FEFO (FEFO: First Expired First Out).

מלאים מנופחים לא תורמים כלום למצויינות תפעולית ולא פותרים שום בעייה שמקורה בתכנון או ברכש לא איכותיים. תופעה מוכרת ומרגיזה בסביבות החסרות מצויינות תפעולית היא הימצאותם של מלאים גבוהים של מה שלא צריך (מלאי "מת") בעת ובעונה אחת עם חוסרים כרוניים וקריטיים של מה שצריך.

כללים זהים יש ליישם  לגבי מחסני התוצרת הגמורה במפעלי הייצור. יש לשאוף לביטולם ולמציאת שמוש אחר לשטחים המתפנים. התהליך המיטבי (Best Practice) בטיפול בתוצ"ג הוא העמסה מסוף קו הייצור/אריזה למשאית/קונטיינר, ואספקה ישירות ללקוח (בחו"ל) או למרכז ההפצה (בארץ).

במרכזי ההפצה

המצוינות התפעולית במרכזי ההפצה באה לידי ביטוי בניהול נבון של נפח האחסנה ורצפת המחסן, תוך הקפדה על כללי האיסוף(PICKING)  והמישטוח (Palletizing) הנהוגים באותו מקום. יש להגיע לשליטה מוחלטת במלאי בכל הפרמטרים לכל מק"ט: זיהוי שלם, כמות, מיקום, מספר אצווה.

אחת מהדרכים להביא לרמת ניהול מלאי מצויינת במרכז הפצה היא לבסס את מדדי דיוק המלאי לא רק על הכמות הנספרת, אלא גם על המיקום ומספר האצווה ובכך להביא את ניהול המחסן לרמת "בית מרקחת".

בכל הקשור להפצה ללקוחות הסופיים, בין אם נעשית ישירות מהמפעל ובין אם נעשית ע"י מפיץ או ממרכז הפצה, יש להביא לידי ביטוי את מהירות התגובה לתהליך כניסת ההזמנות. בנושא זה השמיים הם הגבול. אירגונים (כדוגמת "דל") הוכיחו, שניתן לקצר דרמטית את זמן התגובה מקבלת ההזמנה למשלוח ללקוח.

האתגר להשגת מצויינות תפעולית במקרה זה, מתבסס בעיקרו על טכנולוגיה/מערכות מידע. כדי להשיג מצויינות תפעולית בהיבטי מחסנאות ומשלוחים, נדרשות מערכות מידע תומכות שמאפשרות כניסת הזמנת לקוח ב-On-line, בדיקת זמינות מהימנה, תכנון חכם וביצוע אופטימאלי של איסוף, העמסה וכו', וכל זאת בתוך שעות ספורות.

מדד נאמן למצויינות תפעולית בכל הקשור למחסנאות ומשלוחים הוא רמת השירות המסופקת ללקוחות. כאן, בדומה למדד איכות הספקים והרכש, רמת השירות מבטאת את שיעור שורות ההספקה ה"טובות" מכלל שורות ההספקה המתוכננות. טוב לשכלל עבור כל שורת הספקה את מידת העמידה במועד ההספקה המתוכנן, הדיוק בכמות המתקבלת והעמידה במפרט האיכות של המוצר.

החזרים מלקוחות

בחוליה האחרונה והחביבה, נושא כאוב של החזרים מלקוחות. מצויינות תפעולית בנושא זה נמדדת בצמצום נושא ההחזרים עד לביטולו המוחלט. התהליך המיטבי (Best Practice) בטיפול בהחזרים הוא שאין לקבל החזרים..

ואולם כל זמן שיש כאלה, יש להתמודד עם הטפול בהם. דרוש סט הגדרות ברור בכדי להחליט מה מהפריטים המוחזרים יושמד ומה יונצל. כאשר מחליטים להנציל מוצרים שחזרו מלקוחות (ע"י פירוק והרכבה מחדש, מיחזור וכו'), יש לוודא שכל הטיפול בהחזרים נעשה על פי אותם הכללים ונמדד באותם המדדים של המפעל המייצר.

את ההשמדות יש לבצע מתוך תשומת לב ראויה לאיכות הסביבה ואם דרוש טיפול מיוחד (כדוגמת טיפול במתקן טיהור שפכים תעשייתיים) יש להקפיד ולבצעו כחלק מפעולת ההשמדה.

מדד נאמן לרמת ההחזרים מלקוחות הוא חלקם היחסי של ההחזרים (בערכים כמותיים וכספיים) מכלל האספקות בתקופה.

לסיכום, סוד הפשוט

ציינו בראשית הדברים, כי המצויינות התפעולית הייתה לתנאי להישרדות בסביבה התחרותית.

טעם מרכזי לכך, מעבר לתגובת השוק האכזרית לחוסר מצויינות (הלקוחות מפסיקים לקנות), הוא הכסף הרב שהולך לאיבוד כאשר שרשרת ההספקה אינה יעילה, או לחילופין נחסך, כאשר היא יעילה.

בארגונים יצרניים מגיע סך כל הוצאות השרשרת ל-50-60% מכלל ההוצאות בארגון ולכן, כל שיפור ביעילות השרשרת מתורגם כמעט תמיד לשורת הרווח.  

השיפור יכול להיות מושג בהיבטים רבים ושונים של פעילות שרשרת ההספקה, ולעיתים אף מפתיעים..

לדוגמא (מחוייכת..), שיפר מנהל שרשרת ההספקה באחת מחברות המזון הגדולות בארץ, את ביצועי השרשרת באמצעות סבב טלפונים (!).

את סבב הטלפונים ערך מנהל השרשרת בקרב רופאים שדרך קבע הנפיקו אישורי מחלה "לפי דרישה" לעובדים במרכז ההפצה. שעור ההיעדרויות שעמד על 5% ירד בבת אחת ל-0.5%. זה לבד שיפר את הביצועים של היחידה בכ-2%...

לסיכומם של הדברים, משפט על פשטות. אין זה מפתיע, אך גם בעולם המצויינות התפעולית, סוד ההצלחה הוא בפשטות התהליך: ככל שיעלה בידי האירגון לפשט את שרשראות ההספקה שלו ואת הקשרים ביניהן, כך יהיה קל יותר להביאן לכדי מצויינות תפעולית.

כותב המאמר: בני גוזלן, מנכ"ל אופקס מערכות

gozlan@opex-il.com

פרסום באתר