תפריט נגישות

START UP מהרעיון – לרווח, באמצעות יישום עקרונות ניהול שרשרת האספקה בכל שלב

המאמר מפרט את ההערכות התפעולית הנדרשת לחברת START UP, אשר תאפשר לחברה להתמודד בשוק ולממש את יתרונה לאורך זמן.


חברות רבות, START UP, מתחילות את חייהן כחברות פיתוח מוצר ייחודי, שמימושו יאפשר השגת מרווחי רווח גדולים בתחילת דרכן. לעיתים, כתוצאה מריכוז מאמצים בצד הפיתוח, לא מתבצעת הערכות תפעולית נכונה אשר תאפשר לחברה להתמודד בשוק ולממש את יתרונה לאורך זמן.

שתי חברות שפעלו בצורה נכונה, ואשר שמו את שרשרת האספקה והביצוע הלוגיסטי בראש מעיניהן הן: DELL ו – WALMART. חברות אלו הפכו תוך זמן קצר לחברות מובילות בתחומן:

DELL

חברה בתחום מחשבים אישיים, השכילה להבין שפיתוח מוצרים טובים ואמינים מהווה חלק מהמשוואה וכי חלקה השני של המשוואה הנו ליצור מנגנון S.C – שרשרת אספקה - שיאפשר להתחרות בענקים כמו IBM, HP וכו'.

מנכ"ל DELL הצהיר בתחילת הדרך על שאיפתו לייצר 12 סבבי מלאי בשנה, וזאת לעומת כ- 3 או 4 מהמקובל בענף באותה תקופה. מאז, DELL ממשיכה להשתפר ועומדת היום על כ-150 סבבי מלאי בשנה. ברור מאליו איזו השפעה יש לשיפור כזה על תזרים המזומנים ועל עלות ה- SCRAPE והמלאי של החברה.

Wallmart

ארגון קמעונאי אמריקאי ענק שהחל את פעילותו לפני מספר עשורים ושם לו למטרה להתחרות ברשתות הקמעונאיות הגדולות בארה"ב. כיום Wallmart הינו אחד הארגונים החזקים בעולם. זאת באמצעות מערך S.C יעיל וחזק המנהל בצורה מיטבית גם את הספקים. המערך כולל גם מנגנוני בקרה וקבלת החלטות מהירות מדי יום כתגובה לשאלות הבאות:

1. איזה מלאי עודף יש בכל חנות

2. מהם החוסרים במלאי בכל חנות

3. יחסי המחירים ביחס למתחרים וכו'.

ניתן לאבחן 4 שלבים עיקריים בהתפתחות חברות START UP והם:

שלב 1: הרעיון והפיתוח - בשלב זה מדובר בארגון קטן מאוד ומצומם במשאביו ובכח האדם. עיקר עיסוקו של הארגון מתמקד בפיתוח המוצר, גיוס כספים לפעילות השוטפת ותמיכה בלקוחותיו הראשונים . צרכי התפעול ובכלל זה ניהול שרשרת האספקה כמעט ולא קיימים. מתבצעת תחזוקה של פריטים ועצי מוצר, צרכי רכש וייצור מינימאלי לצורכי הרכבה ומעקב על פי צרכי הפיתוח.

אמנם הארגון קטן בהיקפיו אך כבר בשלב זה יש לתכנן ולקחת בחשבון את שיקולי התפעול ושרשרת האספקה. דוגמא נפלאה לכך היא חברת סינרון הישראלית – חברה בתחום ציוד לייזר בתחום הקוסמטיקה. החברה בנתה מודל עסקי שאחד הנדבכים העיקריים שלו היא רמת שרות גבוהה מאוד ללקוחותיה.

בכדי לתמוך במודל עסקי זה יצרה החברה, כבר בשלבי חייה המוקדמים, שרשרת אספקה עם שני אלמנטים עיקריים:

א. מערך של מכונות תחליפיות הנמצא במחסני החברה הקדמיים הניתנים להגיע לכל יעד בצפון אמריקה ע"י חברות השילוח (FEDEX , UPS וכו') בהתראה קצרה.

ב. קיט חלקי חילוף למרכיבים מתקלים בשירות עצמי.

בכדי שתינתן תמיכה מיטבית ליעדים אלה בסביבת שרשרת האספקה העתידית, הוגדרו המאפיינים הבאים לצוות פתוח המוצרים:

א. המוצרים חייבים להיות בגודל ומשקל כזה שחברות השילוח תוכלנה לבצע את המשימה של מסירה לאתר הלקוח במועד המבוקש.

ב. יכולת עצמאית של הלקוח בהחלפת המרכיבים המתכלים במכונה, באופן שלא תידרש הכשרה והדרכה לשם כך.

החזון העסקי שמומש ע"י החלטות בשרשרת האספקה יצרו לארגון יתרון תחרותי.

יש לציין כי בשלב זה שרשרת האספקה היא פשוטה יחסית:אך בשלב זה יש להכין תשתית לתהליכים ולזרימת המידע עפ"י שרשרת האספקה המתוכננת, בכדי שהארגון יוכל לעבור, לשלב השני בהתפתחותו, בצורה המיטבית.

שלב 2: ההתארגנות למכירות

שלב זה מתאפיין בדרך כלל במספר תהליכים שעוברים על הארגון:

א. הקמת חברת בת בחו"ל.

ב. הקמת גוף תכנון – גוף אחראי על תכנון שרשרת האספקה.

ג. בניית גוף לניהול הזמנות –אחראי לקשר עם הלקוחות, קבלת הזמנות, מעקב עד השלב זו ההזמנה מסופקת ללקוח.

ד. התייחסות לדרישות החוק והתקנות כגון:

  •  חוקים חשבונאיים
  •  חוקי יבוא / ייצוא
  •  FDAחוקי (חברות מזון ותרופות)
  •  חוקי איכות סביבה (אי שימוש בעופרת לחברות אלקטרוניקה)
  •  חוקים בנוגע לחומרים מסוכנים
  •  ועוד.

האתגרים, בשלב זה, לאורך שרשרת האספקה הינם:

ניהול תחזית - תמיכה בהצטיידות ארוכת טווח עפ"י הצרכים של החברה המוכרת.

ניהול הזמנות לקוח – זרימת הזמנת לקוח לאורך שרשרת האספקה מחברת הבת עד לאתר היצור וקבלן המשנה.

ניהול קב"מ ואו ספקי Full-Turnkey.

ניהול לוגיסטיקה הפוכה - RMA טפול בניוד מוצר מהלקוח לחברה לצורך תיקון.

שלב 3 – גידול במכירות

שלב זה מתאפיין בדרך כל בתהליכים הבאים:

א. פריסת חברות בנות עפ"י השווקים של החברה: יפן, סין, אירופה, ארה"ב ועוד.

ב. בניית גוף Corporate בעל מספר זרועות

זרוע הכספים – אחריות על דוחות כספיים, תמחיר, תקציב, איחוד דוחות וכו'.
זרוע שאחראית על שרשרת האספקה – אחריות על הניהול החומר במרכזי ההפצה ובאתרי המכירות אחריות על ה- ATP של הארגון וקשור עם אתרי הייצור.

ג. הקמת ארגון שירות

ניהול ותזמון מלאי חלקי חילוף בכל העולם. מנגנוני רענון מלאי באתרי השרות הפרוסים בעולם במטרה ליצור זמן תגובה מיטבי לתקלות והשבתות אצל הלקוח.

שלב 4 – קפיצת מדרגה

שלב זה יכול להתאפיין באחד או יותר מהתהליכים הבאים:

  •  עליה חדה - במכירות
  •  מיזוגים
  •  הסכמים אסטרטגיים, שיתופי פעולה, לקוחות אסטרטגיים

בשלב זה על הארגון לשאול את עצמו את השאלות הבאות:

א. מה רמת שתוף המידע שיש לי עם הלקוחות והספקים. בחינת טכנולוגיות של קישוריות בין מערכות כגון: EDI , XML אתרי WEB שמשתפים אינפורמציה ועוד.

ב. אוטומציה של תהליכים לאורך שרשרת האספקה

ג. אילו חלקים משרשרת האספקה ראוי להעביר לשליטה על בסיס ביקורים - שיטת ה-DFI.

ד. כיצד ניתן לאסוף באופן יעיל את נתוני תחזית המכירות בכל אחד מהאתרים בעולם וכיצד יתבצע תרגום התחזית לתוכניות ייצור והצטיידות.

ה. האם מוצרים סופיים וחלקי חילוף מנוהלים באותה צורה לאורך שרשרת האספקה.

לסיכום

חברות רבות, ובעיקר בשוק הישראלי, מונעות על ידי חדשנות ויצירתיות. שילוב מתודות ניהול ומערכות מידע משלב החיים הראשוני של חברות אלה, יביא להגברת יכולת התחרות שלהן ויקל על המעבר מחברת פיתוח לחברת יצור ושיווק בינלאומית.

כותב המאמר הנו:

עופר ליפקא, סמנכ"ל תפעול

SIT טכנולוגיות מידע

OferL@sitqad.co.il

פרסום באתר