תפריט נגישות

כיצד לשפר את פעילות ה-IT ומעמדו בארגון

ארגונים רבים כיום, מתקשים להבין במדויק את הערך האמתי שנובע מהשקעות ה-IT שלהם. יתר על כן, ארגונים דורשים כי תמיכת ה-IT שלהם תשתפר בהדרגה


מעמד ה-IT והמנמ"ר בארגון

כפי שכולנו יודעים, הטכנולוגיה מתקדמת בצעדי ענק ולמעשה מכפילה את יכולותיה כל שנתיים בערך. ה- IT הוא משאב עסקי אשר מספק יכולות לשינוי פני הארגון כפי שאנו מכירים אותו. ה- IT קריטי לתפקוד העסקי של הארגון וארגונים רבים אינם יודעים עדיין כיצד לנצלו ולהוציא ממנו את המיטב עבור העסק.

המנמ"רים הראשונים שאבו את סמכויותיהם מההיבט הטכני של עולם טכנולוגית המידע. במהלך השנים התפקיד רכש לעצמו חשיבות וערך הולכים וגדלים בארגון המודרני עד שהפך לשילוב של ממדים מהעולם העסקי והטכנולוגי גם יחד. המנמ"רים היום חייבים להיות רב ממדיים יותר מכל סמנכ"ל אחר בארגון. הם לא יכולים להסתפק בעבודה ברמה האסטרטגית אלא להבין ולהתמודד עם הפרטים הקטנים. המנמ"ר הוא גם עו"ד, גם טכנולוג, גם מתווך וגם סוכן שינוי. הוא מרגיש בבית גם בנושאים עסקיים כמו בנושאים טכנולוגיים.

ארגונים רבים כיום, מתקשים להבין במדויק את הערך האמתי שנובע מהשקעות ה-IT שלהם. יתר על כן, ארגונים דורשים כי תמיכת ה-IT שלהם תשתפר בהדרגה ותביא לחדשנות עסקית לארגון בנוסף לניהול שוטף של תשתיות ויישומים.

כמו כן, ניהול ה-IT היום מאתגר את ציבור המנמ"רים באופן מעיק ובלתי מתפשר. קיים פער ציפיות בין הנהלת החברה ובין יכולת המנמ"ר לעמוד בהם. מנמ"רים לא מעטים נדרשים להקטין סיכונים עסקיים, לנהל את הפעילות השוטפת ובנוסף גם לספק ערך עסקי. הצורך של ארגוני IT להגיע לרמות גבוהות יותר של בשלות ארגונית הופך דחוף יותר באקלים העסקי הנוכחי. כמו כן, מנמ"רים נדרשים לתפקד כשותף עסקי לכל דבר ולספק אסטרטגיות IT זריזות כדי לשמור על התחרותיות של העסקים.

המודל לשיפור מעמד ה-IT בארגון

המודל המוצג להלן מכוון לשיפור פעילות ה-IT ומעמדו בארגון. המודל פותח ע"י IVI-Innovation Value Institute, מוסד בינלאומי ללא כוונת רווח, אשר מנסה ליצור שינוי משמעותי שיגרום לארגונים לראות ב-IT שלהם גוף שיכול ליצור עבורם ערך עסקי. לצורך כך הקים פלטפורמת של Open Innovation אשר מייצרת שיתוף פעולה בין התעשייה, האקדמיה והמשתמשים, בשש קהילות שונות. חברות כמו מיקרוסופט, אינטל, SAP וסיסקו משתפות פעולה ב-IVI, כמו גם ארגונים ממשלתיים בארה"ב, אוסטרליה ואירלנד ופורומים ידועים של CIOs (מנמ"רים). שיתוף פעולה זה מעניק ראיה רחבה של 360 מעלות על השוק ועל הצרכים.

יכולות הליבה

המודל מתמקד ביכולת (Capability) – האפשרות לבצע באופן יציב, עקבי וחוזר על עצמו פעילויות ניהול מערכות מידע להשגת ערך. יכולת היא אוסף המשאבים שניתן להקצות כדי להפיק תוצאות להבדיל מביצועים (Performance) המודדים את אופן הביצוע והתוצרים המתקבלים.

במבט על, המודל מורכב מארבע תחומים אסטרטגיים לניהול IT :

  1. Managing IT like a business - ניהול ה-IT כעסק
  2. Managing the IT budget- ניהול תקציב ה-IT
  3. Managing the IT capability – ניהול יכולות ה-IT
  4. Managing IT for business value ניהול ה-IT להשגת ערך עסקי 

התחומים האסטרטגיים הללו מכונים יכולות ליבה (Macro Capabilities) ומדגישים את מורכבותם וחשיבותם לניהול ה IT עם ערך עסקי.

כאשר ה"מנוע" של ארגון ה IT מתחיל לפעול נקבעות האסטרטגיות לניהול ה-IT כעסק. כמו בכל עסק ל IT יש לקוחות, מוצרים ושירותים וקים הצורך להשגת החזר להשקעות בפיתוח ותחזוקת מערכות. כשארגון מערכות המידע מתחיל לחשוב יותר עסקי, הנהלתו תגלה כי הארגון כבר לא מנהל מרכז עלות מבודד משאר החברה והעולם החיצון. יכולת ה-IT היא במרכז הפעילויות ושותפה באחריות לערך העסקי של עסקי החברה יחד עם שאר חברי הנהלתה: האסטרטגיים והתפעוליים. יש חברות הממצבות את ה IT שלהן כמפתח ליתרון תחרותי בתחום המוצרים והשירותים שלהן. הן מתבססות על רשימה קצרה של יכולות בהן החברה חייבת להצטיין כדי להצליח.

מערכות מידע מוסיפות ערך באמצעות שני מנגנונים עיקריים:

  • הבטחת המשכיות עסקית - בעיקר ע"י הפתרונות הקיימים
  • מתן אפשרות לעסק להשתנות - ע"י שינוי עסקי היוצר שיפור ומגדיל את היעילות

כמו בכל עסק לגוף מערכות המידע בארגון יש לקוחות, מוצרים ושירותים וקיים הצורך להשגת החזר להשקעות בפיתוח ותחזוקת מערכות. המטרה של ארגון מערכות מידע הינה להפוך לארגון שירות אמיתי, הפועל כמו עסק. וזאת בזכות היכרותו הטובה את צרכי הלקוחות הפנימיים שלו ומתאים עבורם פתרונות תוך הפחתת עלויות.

התוצאה הנלווית לניהול ה IT כעסק הינה התקציב, כך שניהול תקציב ה-IT מהווה אתגר במיוחד בתקופה הכלכלית הקשה שאנו חווים המחייבת את ארגוני ה IT לבחון את העלויות שלהם ולצמצם את המסגרות.

בארגוני IT "בוגרים" מנוהל ומבוקר תיק התוכניות והפרויקטים באמצעות ניהול המשאבים המוקצים להם במסגרת התקציב על בסיס ההלימה עם היעדים והאסטרטגיה הכוללת של החברה. האתגר הוא בהבנה כיצד ההשקעה ב IT : ביכולות חדשות או בשמירת הקיים, "השארת האורות הדולקים", מסייעת לעסק הנושא בעלות להשיג את יעדי הביצועים הפיננסיים והעסקיים שלו. 

תקציבי ה-IT של ארגונים מסוימים הם תעלומה מוחלטת לעסקים המשלמים עבורם, אין בהם שקיפות נדרשת ולא ניתן להבין מהו הערך האמיתי שלהם . התקציב "מתדלק" את ארגון ה-IT לצורך ניהול יכולות ה-IT בו. יכולת ליבה זו כוללת את הפעילויות יוצרות הערך של עסקי ה IT. לכל עסק ישנם נכסים ושרשרת ערך המשמשים ליצירת הערך. באופן דומה, יכולות ה IT כוללים את הנכסים ושרשרת הערך שלהם. ישנם סוגים שונים של נכסי IT הדורשים ניהול: תשתיות, אנשים, קשרים וידע. ניהול נכסי התשתיות דורש תחזוקה גמישה ויעילה של רשתות תקשורת, מערכות אחסון, מעבדים, תחנות עבודה אישיות ומערכות תוכנה בסיסיות.

ארגון ה-IT מכוון להשגת ערך עסקי. נדרשים מדדים לוודא שהיעדים מושגים ואלה מובילים ליכולת הליבה המסכמת; ניהול ה-IT להשגת ערך עסקי. בעוד שבעבר ה IT דיווח על זמני תגובה ומדדי תפעול טכניים, הרי שהיום ארגון ה IT נדרש לפתח ולהטמיע מדדים של ערך עסקי. מה שחשוב היום הוא האם השקעה ב IT השפיעה על ה"שורה התחתונה", ארגון ה-IT נדרש היום לנהל את השקעותיו כדי להבטיח שהערך אכן ממומש.

המדידה

המדד הבסיסי של ערך עסקי הוא דולר או שקל , במקרה של המגזר הציבורי הוא איכות השירות לאזרחים וללקוחות. ההערכה יכולה להתבסס על שיפורים בניהול המלאי, הגדלת נתח השוק או חסכון בהוצאות תפעול הנובעות מאוטומציה של תהליכים. אך, בסופו של היום, כדי להבין את החזר ההשקעה ב IT אנו זקוקים למערכת מדידה מוניטרית עסקית או מדידת רמת שירות למגזר הציבורי.

המעגל נסגר כאשר מנהלי ה IT מדווחים על הערך העסקי המושג ויכולים עתה ללמוד לקחים מהתוצאות, להתאים תוכניות עסקיות ולהציב מטרות, יעדים, אסטרטגיות וטקטיקה חדשים על בסיס נתונים מדידים, 

יכולות הליבה מורכבות מ 33 יכולות קריטיות כמוצג להלן:

לסיכום

מומלץ שמנמ"ר המעוניין בשיפור של מעמד ה-IT בארגונו יתחיל בתהליך אבחוני של מצב הנוכחי של יחידת ה-IT. מהלך האבחון יספק למנמ"ר תמונה ברמה גבוהה ומקיפה של המצב הנוכחי ב-33 היכולות קריטיות של ניהול ה-IT בחברה.

בשלב הבא מתבצע תהליך מיקוד המאפשר למנמ"ר להתמקד ביכולות עם הערך המוסף הגבוה יותר ולהגדיר תוכנית עבודה להמשך. כפועל יוצא יכול המנמ"ר להציג למנכ"ל וההנהלה יוזמות המשפרות שקיפות ה-IT ותרומתו ל-Business.

כותב המאמר: אריה עמית, I amIT Senior IT strategy & management Consultant

ליצירת קשר: amitarie@013net.net