תפריט נגישות

הופכים את הבלתי אפשרי לאפשרי עם Lean-IT

במקרים רבים הפוליטיקה הארגונית ממסמסת תהליכי שיפור והתייעלות. מטבע הדברים כאשר עובדים על שיפור של תהליכים, תפקוד וביצועים, אנשים חוששים שמא ייפגעו וייחשפו ליקויים כאלה ואחרים.

סביבת עבודה אנושית, מוכוונת לקוח, יעילה וצומחת היא יעד שראוי לאמץ בכל סביבה עסקית, אך בפועל המצב שונה. השיטה שפיתחה טויוטה לפני 50 שנה בדיוק לשם כך, החלה לחלחל אל העולם הטכנולוגי רק בשנים האחרונות, אחרי שיושמה במפעלי תעשיה בארה"ב בשנות ה- 90 והגיעה אל מגזרי הבריאות, הפיננסים ומוצרי הצריכה בתחילת המאה ה- 21.  

בכנס העולמי הראשון בנושא Lean IT, שהתקיים בפריז, היה לי הכבוד לפגוש כ-100 ממובילי תחום ה-Lean בעולם, שהציגו גישות שונות לנושא וכן סיפורי לקוח מרחיבי דעת ממגזרים שונים. בעולם וגם בישראל הנושא נחשב חדשני ומעורר ציפיות רבות. וכאן נכנסת לתמונה BDA, מתמחה וכבר יישמה מתודולוגיית Lean IT בארגונים.

פותרים בעיות שלא הצליחו להתמודד עימן 

נחשפנו לתפיסת Lean-Management לפני כמה שנים, ואימצנו ושילבנו בעבודתנו את עקרונות השיטה. באמצעות המתודולוגיה והכלים, יישמנו והטמענו Lean בתהליכי פיתוח ובסביבות אג'יליות וסייענו לארגונים להתמודד עם אתגרים שרבים לפנינו לא הצליחו להתגבר עליהם, תוך אימוץ דרכי עבודה מתקדמות ודינמיות בהלימה לצרכיהם. 

הפרקטיקה מאפשרת להשתחרר ממגבלות ההיררכיה הארגונית, לצמצם תהליכים בירוקראטיים, לקבל התראות על בעיות והמלצות לשיפור ישירות מהעובדים, לייעל את זרימת המידע והמשאבים בארגון, לשפר את שביעות הרצון של הלקוחות, העובדים וההנהלה. יישמנו פרקטיקתLean  במערכי IT של ארגונים במגזרי האקדמיה והפיננסיים בהם IT הוא ליבת הארגון, בארגונים העוסקים בפיתוח תוכנה, ובמערכי השיווק והמכירות של ארגונים במגזר הקמעונאי, ובכולם השיטה פועלת מצוין.  

ההיכרות המעמיקה שלנו עם שיטתLean  והניסיון שצברנו ביישום השיטה בתחום הטכנולוגי הופכים את BDA לחלוצה המובילה את הנושא בארץ. כך למשל, תוך כמה חודשים הצלחנו לעשות כמעט את הבלתי אפשרי ולמזג שני מרכזי IT ששרתו אותו ארגון והתחרו זה בזה במשך שנים, עד כדי פגיעה בלקוחות ובזבוז אדיר של משאבים. השילוב של עקרונות Lean עם עבודה מקצועית סייע לנו לטפל בהתנגדויות וחששות, להתמודד עם וועדי עובדים בעלי עוצמה, לבנות מבנה הגיוני פונקציונאלי ולשלב את כל העובדים, כך שלא רק שאיש לא הפסיד מהמיזוג אלא כולם הרוויחו מהתהליך.

 במקרה אחר יישום הפרקטיקה של Lean אפשר לנו להניע בארגון תהליכי שיפור המבוססים על ביצוע תחקירים, תהליך שבד"כ מעורר התנגדות טבעית וקשה לביצוע. תהליכי הפקת הלקחים בוצעו תוך שיתוף פעולה של כל ההיררכיות הארגוניות. החששות הטבעיים פינו את מקומם ללמידה אפקטיבית הדדית ואפשרו בניית תוכנית פעולה קונקרטית ליישום הלקחים שנלמדו בכל מחלקות הארגון. 

השמים הם הגבול 

במקרים רבים הפוליטיקה הארגונית ממסמסת תהליכי שיפור והתייעלות. מטבע הדברים כאשר עובדים על שיפור של תהליכים, תפקוד וביצועים, אנשים חוששים שמא ייפגעו וייחשפו ליקויים כאלה ואחרים. יישום Lean IT הינו תהליך שדורש סבלנות ופתיחות ארגונית בכל המישורים, אך לאחר שמתגברים על החששות - השמים הם הגבול ואפשר ליצור סביבת עבודה אנושית, מוכוונת לקוח, יעילה וצומחת. 

כדי להצליח ביישום Lean-IT צריך לפעול על פי עקרונות השיטה, שאולי נשמעים הגיוניים ומוכרים אך במרבית המקרים אינם מיושמים. העיקרון הראשון הוא כבוד לאנשים:  לעובדים, ללקוחות ולספקים, בלי לרמוס, לצלוב או לשפוט אף אחד על טעויות. לזה נלווים שיפור מתמיד, שקיפות, הצבת הלקוח במרכז והגדלת הערך עבורו, ועוד, כשהשאלה הראשונה היא תמיד מה נכון לעשות ולא איך.
   

בסביבה שמיישמת Lean, העובדים, הכוח והידע שלהם הם אלה שמניעים את השינוי מלמטה ללא הנחתות של ההנהלה מלמעלה. ב- Lean מגיעים לדברים בהסכמה ומביאים לידי ביטוי את הניסיון והידע של כל עובד. השינוי עצמו מתבצע מנקודת מבטם של העובדים, כשותפים לפתרון הבעיות וקביעת המדדים. לכן הם מבצעים עבודתם טוב יותר והתהליך החיובי מצליח, ממשיך ומתפתח לאורך זמן.  

 Lean בחברת התוכנה Menlo Innotionvas
מאמר של קתרין ריינולדס לואיס שפורסם לאחרונה במגזין Fortune מתאר כיצד יצרה חברתMenlo Innovations  סביבה ותרבות ארגונית ייחודיות המאפשרות לה לצמוח בהתמדה באמצעות מימוש Lean בסביבה טכנולוגית. במאמר מתארת קתרין שההמולה במשרדי החברה שבאן-הרבור מישיגן, מזכירה מנפטה לעיבוד כותנה ולא בית תוכנה.

 במקום שורות של Cubicles כמקובל בתחום, כולם יושבים באולם פתוח שנראה כמו מחסן של מפעל תעשייתי, הומה מהדי שיחות המתנהלות בו-זמנית. כבלים של חשמל ותקשורת יורדים מהתקרה במקום מהקיר, ניתן להזיז שולחנות לכל מקום באולם הפתוח לפי הצורך, ושולחנו של המנכ"ל עצמו נמצא במקום כלשהו בחדר ולא ב"אקוואריום" פינתי.

 הגישה שלMenlo  מוכיחה את עצמה ומאז נוסדה ב-2001 החברה נמצאת בצמיחה ונחשבת לאחת החברות הצומחות ביותר, מבין החברות הפרטיות. לדברי פרופ' ג'פרי ליקר מאוניברסיטת מישיגן ומחבר רב המכר "The Toyota Way" שמצוטט במאמר: "חברות רבות מנסות לחקות את ההצלחה של טויוטה בתחומי איכות ותרבות עבודה, אך Menlo הבינה את העקרונות המרכזיים" 

התאמת עקרונות טויוטה לצרכים הייחודיים
בדיוק כשם שבתעשיית הרכב לפני עשרות שנים קישירו טויוטה יצר סטנדרטים בתהליכי הייצור ובקרת האיכות, כך Menlo יצרה תהליך סטנדרטי ייחודי לפיתוח תוכנה, תוך התאמת עקרונות העבודה של טויוטה לצרכים שלה:

  • יחידות עבודה קטנות ועצמאיות -המפתחים של Menlo ממפים את דרישות הפרויקט יחד עם הלקוחות, מעריכים כמה שעות ידרוש כל שלב, ורושמים זאת על כרטיס. הם משייכים כל כרטיס ליום בשבוע, מוודאים שכל עובד יעבוד 8 שעות עבודה מלאות, ולא יותר, וכל עובד יודע מה מצופה ממנו ואינו תלוי בהנחיות מנהל.
  • כולם רואים הכל -בהתאם לעיקרון שעל מנת לפתור בעיות יש לראות אותן, אנשי Menlo מצמידים את כרטיסי המשימה לקירות המשרד. לכל פרויקט יש שם קוד, לוחות הפרויקט מחולקים לימים, כאשר חוט נמתח לאורך היום הנוכחי, ומדבקה צהובה מציינת את הכרטיס הנוכחי. באמצעות מדבקות בצבעים שונים מאשרים משימה שהסתיימה, מתריעים על תקלות, מחזירים משימה לעבודה במידת הצורך, ועוקבים אחרי הפרויקט, והכל חשוף בפני כולם.
    עקרונות Agile Programming, שאף הם צמחו בחלקם מתפיסות הייצור של טויוטה, משמשים את Menlo להתמקדות בשיפור מתמיד.
  • חווים את הלקוח -כשם שמהנדסי טויוטה נדרשים לבלות בסוכנויות המכירה כדי להבין את חווית הלקוח ושהמהנדס הראשי נדרש לנהוג בדגם שפיתח ולרשום הערות מפורטות - כך גם ב- Menlo. כחלק מתהליך העבודה מבקרים הצוותים במשרדי הלקוחות וצופים בהם בעת עבודתם עם התוכנה, במטרה למנוע פיתוח תוכנה המנציחה תהליכים גרועים.
  • גמישות וניידות -כולם ב-Menlo  עובדים בזוגות ושני תכניתנים חולקים מחשב ועכבר. כך גם שני מוחות עובדים על אותה בעיה וגם נמנעת תופעת מִגדַלי ידע, כפי שמכנה אותה המנכ"ל, בה רק אדם אחד בחברה יודע באיזה שלב נמצא הפרויקט ומה נדרש בהמשך. זוגות העובדים מתחלפים מידי שבוע, אנשים לומדים כל הזמן דברים חדשים, עובדים עם עמיתים אחרים ואיכות התוצרים משתפרת משמעותית. גמישות זו מאפשרת לעובדים לצאת לחופשה ולעשות דברים חדשים וגם החברה הופכה גמישה ואינה תלויה בידע ייחודי של עובד אחד. בהשראת ה-Lean Manufacturing, משרדי Menlo נקראים "רצפת הייצור" וסדרנית העבודה המצוותת את זוגות העובדים נקראת "מנהלת רצפת ייצור".  

אנשים מתאמצים יותר כשמכבדים אותם
העקרונות של טויוטה ואווירת המשרד הפתוח יוצרים ב- Menlo Innovations סביבת עבודה מעניינת שמושכת מנהלים רבים לבקר במשרדי החברה וללמוד אותה. יחד עם זאת, לפי פרופ' ליקר קיים חשש לאי הבנה בסיסית של השיטה. "כאשר בכירי תעשיית הרכב האמריקאית ביקרו בטויוטה בשנות השמונים של המאה הקודמת, כשחזרו הם צבעו את רצפות המפעלים באותם צבעים וניסו להגיע למצב בו המפעלים שלהם יהיו ללא רבב כפי שראו ביפן.....אלא שהם פספסו את העיקר - התרבות הארגונית ופיתוח האנשים."

 לפי פרופ' ליקר "אנשים מתחילים להבין את המשמעות העמוקה, שלא מדובר רק במלאי Just-In-Time, אלא ביצירת תקשורת בין אנשים, עבודה בצוותים, ופתרון בעיות יחד. אנשים לא יתאמצו אלא אם כן הם מרגישים שהם חלק מהצוות ושמכבדים אותם."

 

כותבת המאמר: עדה מרקמן, BDA Projects

ליצירת קשר: ada@bda-projects.co.il

פרסום באתר