תפריט נגישות

זווית ראיה: יישום LEAN חזרה למקורות

בהתמודדות עם הקונפליקט בין פעולות שמשפיעות על השורה התחתונה לבין פעולות תרבות, הנהלה מחליטה בד"כ על הרחבה הדרגתית של ה-5s - כל פעם אזור אחר.

כאשר אנו מדמיינים יישום מלא ומוצלח של LEAN בארגון, התמונה שעולה היא של קווים שעובדים ב FLOW מושלם. כאשר יש תקלה או מתגלה חריג, העובד בקו מזהה אותו באופן מידי והבעיה מטופלת באופן מקומי ע"י צוות העבודה בטווח של דקות. בתוך ימים, מתבצע ניתוח הבעיה ומיושמות חלופות שפותרות את שורש הבעיה.

הבעיה:
במציאות העסקית שלנו אנחנו נדרשים להראות תוצאות מיידיות, המשפיעות על השורה התחתונה (כסף). לצורך כך אנו מקיימים אירועי Kaizen לטיפול במוקדי הפחת והתפוקה העיקריים. אירועים אלה מערבים מטבעם בעיקר מנהלים ומעט עובדים. כאשר אנו נזכרים ש LEAN זו קודם כל תרבות ומזהים אחרי מספר חודשים שרוב העובדים לא "פגשו" את ה lean עדיין. אנו ממהרים לבצע s 5 Kaizen מתוך אמונה שהדבר יערב את כלל עובדי האזור שבו מיושם s 5 וכך אנו מקווים ליצור מעורבות של העובדים.

הבעיה ביישום s5 היא שההשפעה הכספית אינה מידית וקשה מאוד לקשר ולכמת את פעולות ה- s5 לכדי סכום חסכון משמעותי. בכמה צמצמנו את פחת חו"ג בעקבות סידור ארונית הכלים של דוד בקו 5 ?

בהתמודדות עם הקונפליקט בין פעולות שמשפיעות על השורה התחתונה לבין פעולות תרבות (משאבים מוגבלים), הנהלה מחליטה בד"כ על הרחבה הדרגתית של ה-5s - כל פעם אזור אחר.  יישום כזה מייצר איים של ניצני תרבות,  שעל פי רוב לא זוכה להגיע לכדי מסה קריטית של שינוי תרבותי ואשר "נאבק כל הזמן להחזיק את הראש מעל המים", ובכך אנו גוזרים גסיסה ממושכת על תהליך תרבותי חוצה ארגון כמו s5.

הסיבות:

אם לתמצת את הבעיה שלנו:

  1. אנו נמדדים על כסף בבואנו ליישם תרבות. פעולות "תרבותיות" קשות מטבען לכימות ותקופת ההבשלה של ערכן הכספי ארוכה (שנים).
  2. מנהלי הארגון חווים עומס נוסף על העומס שבו היו שרויים עוד לפני הכניסה ליישום ואין להם פנאי,ידע,מוטיבציה לחנוך את עובדיהם בתורה החדשה ברמה יומיומית. הם עסוקים עדיין בלהבין ולקבל את ה" BUZZ WORD " החדשה שהמנכ"ל החליט שעליהם ליישם.

החלופה:

אנחנו מחפשים אם כן פתרון עם המאפיינים הבאים:

  • ייגע בטווח קצר (חודשים) בהרבה עובדים
  • ייצר פעילות LEAN רציפה,לאורך זמן המבוצעת ע"י רוב העובדים

פתרון אפשרי שעונה על המאפיינים שציינו עלה בדעתי כשקראתי מאמר שכותרתו "איך לומדים לנהל בטויוטה (מתוך Harvard Business Review. ) המאמר מתאר תהליך קליטה והכשרה של מנהל מפעל בטויוטה הכולל הרבה מאוד עיסוק בניתוח 7 הבזבוזים ברצפת הייצור ומציאת עשרות שיפורים לכל בזבוז קטן.

ברוח הדברים,הכשרת קבוצות נבחרות של עובדים ומנהלים זוטרים באומנות ה" Learning to see " . היכולת לראות את 7 הבזבוזים בכל תהליך/אזור שבו נתרכז. אותן קבוצות קטנות עוברות הכשרה מעשית המשלבת תרגול בשטח וחניכה צמודה עד שפיתחו את ה"יכולת לראות" באופן עצמאי .

אם משלבים בהכשרה לימוד של כלי מדידה וכימות הבזבוזים בשטח. מתקבלת יכולת ייצור פעילות LEAN אמיתית,עניינית ועצמאית תוך זמן קצר יחסית. צוותים אלו,מלבד יכולתם לבצע שיפורים קטנים בסביבתם. יכולים גם לקבל משימות איסוף מידע והכנת אירועי Kaizen .

לסיכום

יצירת תרבות דורשת הגעה למסה משמעותית של עובדים ומנהלים חשיפה שלהם לתרבות וכלי ה LEAN וחשוב מכך לדרך ההתבוננות של ה LEAN . כדי לייצר את אותו כוח הנדרש להזיז את הארגון במסלול השינוי המבוקש ולגרום לו להתגבר על החיכוך המוגבר שיוצר ההרגל. אנו צריכים לייצר מאסה (כמות עובדים/מנהלים) ותאוצה (עשיית LEAN בעצימות גבוהה) וכך לייצר את אותו כוח שניסח ניוטון ∑F=ma.





כותב המאמר: ניר פוקס - יועץ בכיר, ייעוץ ניהולי, AVIV AMCG
ליצירת קשר: nir.fox@avivamcg.com