תפריט נגישות

ניהול אפקטיבי של קשרי הלקוחות מחייב שינויים מהותיים בתרבות הארגונית

המאמר מתאר, בקצרה, חמש מההתנהגויות היותר חשובות שעל הארגון לאמץ ולהטמיע, שחלקן הלא מבוטל מחייב נטישת פרדיגמות והרגלים המושרשים בארגונים מאז ומעולם,

הספרות העוסקת בנושא ה-CRM, בשנים האחרונות, שבה ומציינת העובדה שיישום ה-CRM איננו רק מהלך טכנולוגי, אלא מהלך נרחב בהרבה, המחייב טיפול באסטרטגיה של ניהול קשרי הלקוחות כמעטפת כוללת לנושא, בתהליכים האמורים לתמוך באסטרטגיה ולאפשר את מימושה, בתרבות הארגונית, המתייחסת למכלול שלם של התנהגויות אותן הארגון נדרש לאמץ לעצמו כדי להבטיח היכולת לממש האסטרטגיה – ובסוף-בסוף גם בטכנולוגיה.

המאמר ממוקד במרכיב השלישי מבין הארבעה אותם הזכרתי – ומתאר, בקצרה, חמש מההתנהגויות היותר חשובות שעל הארגון לאמץ ולהטמיע, שחלקן הלא מבוטל מחייב נטישת פרדיגמות והרגלים המושרשים בארגונים מאז ומעולם, לטובת דברים אחרים, לא מוכרים ולא תמיד קלים ל"עיכול."

חשיבה אסטרטגית

זוהי ההתנהגות הראשונה הראויה לאימוץ ולהטמעה בארגון, אגב העיסוק בניהול קשרי הלקוחות – ובאופן לא מפתיע, דווקא בדרגים הבכירים בו. כדי לחדד הצורך בחשיבה האסטרטגית, די בפנייה לכל אותם מאמרים שנכתבו בשנים האחרונות על כישלונות ביישום ה-CRM בארגונים, שרובם מציינים את היעדרה כגורם הראשון במעלה לכישלונות.

אליבא ד-מיטב הכותבים בתחום, מומחים וסוקרים וחוקרים, ארגונים נכשלים בעיקר מפני שהנהלותיהם מדלגות על השלב הקריטי של הגדרת המטרות והיעדים הספציפיים אותם הן מבקשות לממש באמצעות יישום התפיסה – ובחינת התאמת התפיסה לתנאים השוררים באותם הארגונים – וגיבוש העקרונות עליהם הם מתכוונים לבסס פעילותם למימוש המטרות והיעדים – והבהרת המדדים לפיהם יעריכו מידת הצלחתם ביישום... כן, ארגונים נכשלים גם, בין השאר, בגלל שהם לא הגדירו לעצמם מראש מה ייחשב להצלחה בתהליך היישום!

חישבו נא על שני המסלולים הבאים בהם ארגונים נוהגים לגשת ליישום התפיסה:

  • המסלול הראשון מוליך את הפרוייקט בנתיב הטקטי-תפעולי, שיעדיו המוצהרים הם שיפור יעילותם של התהליכים שיש להם נגיעה בלקוחות, שיפור השירות ללקוחות – ושיפור יכולות המכירה לאותם הלקוחות.

מסלול זה, באופן הטבעי ביותר, ממקד הפרויקט בתחום הטכנולוגי, שבאופן מסורתי מזוהה עם מושגים כ"יעילות" ותמיכה באנשי הקו הראשון, לסוגיהם. 

  • המסלול השני מוליך את הפרויקט בנתיב האסטרטגי-טקטי (שבהמשך יהיו לו מן הסתם גם נגזרות תפעוליות), שיעדיו המוצהרים הם צמצום הנטישה בקרב הלקוחות המועדפים של הארגון, מיצוי הפוטנציאל העסקי אצל לקוחות שיש אצלם פוטנציאל כזה – ושיפור כולל בהקצאת המשאבים לטיפול בלקוחות.

מסלול זה, לעומת קודמו, מעלה את הפרויקט קומה – ומרחיב את גבולות הגזרה שלו עד כדי כיסוי כמעט כל היבט של קשרי הארגון עם לקוחותיו.

לאיזה משני המסלולים סיכוי גדול יותר להוביל הארגון להצלחה ממשית?

לפי כל האינדיקטורים המתקבלים מסוקרים וחוקרים בתחום, נראה כי אם הכוונה לממש התועלות האסטרטגיות הגלומות ביישום התפיסה, אזי סיכוייו של המסלול השני גבוהים בהרבה. אם הארגון מסתפק בהישגים טקטיים-תפעוליים, אזי המסלול הראשון עשוי לספק.

השינוי הנדרש: חשיבה על עניין ניהול קשרי הלקוחות ב"ראש אסטרטגי" ולא ב"ראש טקטי/תפעולי/ טכנולוגי," כמקובל בארגונים רבים – והובלת הפרויקט מראשיתו כפרויקט אסטרטגי, להבדיל מפרויקט טכנולוגי.

הגדרה מחדש של המטרות

מעשרה מנהלים אותם תבחרו באקראי, שמונה יגדירו מטרת ניהול קשרי הלקוחות כ"שיפור השירות ללקוחות," או "הגברת שביעות רצון הלקוחות," או "התייעלות," או " שלוש התשובות נכונות." מעשרה מנהלים שהשקיעו במערכות CRM, שמונה יתנו תשובות דומות.

התשובה הנכונה לשאלה היא, להבדיל, "מיצוי הפוטנציאל העסקי הגלום בלקוחות, באופן רווחי – ולאורך זמן."

ההבדל בין התשובות הוא, שבדרך למימוש המטרה בהגדרתה הנכונה, לטענתי, ארגונים חייבים לשפר השירות ללקוחות, לפעול כדי להשׂבעת רצונם – וגם להיות יעילים. הכיוון ההפוך, אינו עובד. ארגון יכול לשפר השירות, לעשות הלקוחות מאושרים – ואף להיות יעיל, מבלי לממש המטרה.

תוצאת ההגדרה השונה של המטרה היא, שרבים מהארגונים שנכנסו לתהליך אינם רואים בו ברכה – ומדווחים על הכישלונות שעליהם דיברתי בסעיף הקודם. לא פלא גם שרבים מהמנהלים שהשקיעו במערכות CRM וביישומן, טוענים כי לא הצליחו לממש החזר על השקעתם (ROI).

הגדרה נכונה של המטרות, שצריכה להיות חלק אינטגרלי מהאסטרטגיה של ניהול קשרי הלקוחות, היא חובה שללא קיומה לא יהיה החזר על ההשקעה, שכן בלעדיה הארגון לא יעשה מה שעליו לעשות למימוש ההחזר. הגדרה נכונה של המטרות אמורה לכוונן מחדש את כל ה-State of Mind הארגוני: במקום מיקוד בשיפור השירות, מיקוד בשיפור בכל מרכיבי הקשר עם הלקוחות; במקום מיקוד בדרכים להשגת שביעות רצונם של הלקוחות (שחלקן הגדול רק מייצר עלויות ואינו מביא תמורה בגינן), מיקוד באפיון הפוטנציאל ובדרכים למימושו; במקום מיקוד ביעילות לשמה (שבלא מעט מקרים מתורגמת לחיסכון הגורר, לעיתים, גם פגיעה בלקוחות), מיקוד באיזון בין ההשקעה בלקוחות לבין מה שניתן לקבל מהם.

השינוי הנדרש: הגדרה מחדש של מטרות ניהול קשרי הלקוחות – והטמעתן בקרב כל גורמי הארגון, בכל הרמות ומגזרי הפעילות.

בידול הלקוחות

מנהלים ועובדים לא אוהבים לבדל לקוחות. בעיקר לא לפי ערכם. בעיקר לא בארץ סוציאליסטית כארצנו הקטנטונת, שבה כל מיני אנשים קמים מדי בוקר רק כדי להסביר לנו שזה ממש לא בסדר שלְמִי שיש לו, יש כל הזמן יותר – ולמי שאין לו, יש כל הזמן פחות... מנהלים ועובדים נוהגים תדיר לתרץ התנגדותם לבידול הלקוחות לפי ערכם בטענה שאולי ערכם העכשווי של לקוחות הוא נמוך, אך יש להם פוטנציאל לא ממומש – ואם אנו רוצים לשים ידנו על הפוטנציאל מחר, אסור לנו בשום פנים ואופן לפגוע בלקוחות היום...

כמה מילים לאותם מנהלים ועובדים. ראשית, אתם צודקים. אם יש ללקוחות פוטנציאל להגדלת היקף עסקיהם עימנו, נהגו בהם על-פי הפוטנציאל. במילים אחרות, פוטנציאל גבוה = לקוח מועדף = יחס מועדף = אין קיפוח ואין בעיה. שימו לב שאמרתי "אם" יש ללקוחות פוטנציאל, מה שמחייב איתור הפוטנציאל וכימותו – וזה הרי חלק בלתי נפרד מהתפיסה. שנית, באמרנו "בידול לפי ערך," איננו מתכוונים לפגיעה בלקוחות ה"חלשים" שלנו, אלא להעדפת הלקוחות ה"חזקים." בידול כלפי מעלה – ולא כלפי מטה... ושלישית, נזכור נא שבסוף היום אנחנו מדברים על ארגונים עסקיים, שייעודם להביא רווחים לבעליהם – ואם אפשר, עוד רווחים... בידול נכון של הלקוחות לפי ערכם אמור לתרום לרווח הן במישור היעילות והן מישור הגברת הנאמנות והעמקת הפעילות העסקית. ללא הבידול לפי ערך, בפעולה אחידה אל מול כל הלקוחות, חזקה על כולנו שאו שנפגע ברווח או שנפגע בלקוחות – וגם אז נפגע ברווח, לאורך זמן...

ניתן להבין מהדברים דלעיל שבידול לקוחות לפי ערכם מהווה לא רק שלב בתהליך מימוש האסטרטגיה של ניהול קשרי לקוחות, אלא גם מרכיב חשוב של התרבות הארגונית עליה המימוש אמור להישען. כמו המרכיבים הקודמים עליהם דיברתי, גם מרכיב זה אינו "בא לארגונים באופן טבעי."

השינוי הנדרש: העברת מנהלים ועובדים את הגשר שבין ההתנגדות הספונטאנית לעיקרון הבידול, לבין אימוצו כדרך חיים.

ניהול על בסיס נתונים

ניהול על בסיס נתונים, אף הוא תְּלוי תרבות. בעידן ה-TQM נהגנו לציין אותו כאחד מעמודי התווך של ניהול איכותי. אמרנו כי לא ניתן לנהל את מה שאינו ניתן למדידה. נסינו לגרום למנהלים ולעובדים להעמיק התבססותם על נתונים, בין השאר באמצעות מעבר ממדידת תוצאות בלבד, למדידת התהליכים האמורים להוביל לאותן תוצאות. פיתחנו מתודולוגיות וטכניקות לשימוש בנתונים להבנת אופן התנהלותם של תהליכים, שיחזור הצלחות ומניעת הישנותם של כשלים. התמודדנו עם נטייתם של רבים וטובים להמשיך ולסמוך על תחושות הבטן שלהם, במקום להסתבך בתרגילים כמותיים... כרגיל, לעיתים הצלחנו יותר – ולעיתים פחות...

ניהול קשרי לקוחות אינו יכול להתבצע ללא נתונים. ללא נתונים לא ניתן לקבוע ערכי הלקוחות, או לשייכם לרבדי ערך, או להבין את צורכיהם וציפיותיהם. הכול מבוסס על נתונים. תרבות הניהול לפי נתונים, לפיכך, בנויה בתוך התפיסה – ולכאורה יכולתי לטעון כי מאחר שכך, הרי ארגון שהתרגל לניהול לפי נתונים, יוכל ללא קושי ליישם ההרגל גם בתחום ניהול קשרי הלקוחות. אמרתי "לכאורה" – והסיבה להסתייגות היא שהניסיון (שוב אותו ניסיון...) מראה כי בהקשר לניהול קשרי הלקוחות, יש עוד פנים לדילמת הנתונים. לא רק הפן הניהולי הכולל חישוב, ניתוח, הבנה והסקת מסקנות, אלא גם הפן התרבותי, המתבטא בצורך לאסוף הנתונים, למיין ולסנן אותם, לתעדם – ואף לעשות בהם השימוש הראוי, המחזירנו אל הפן הראשון...

אם לא ניסיתם לגרום למנהלים ועובדים לבצע איסוף שיטתי של נתונים, להבחין בין עיקר לטפל – ולתעד הנתונים הרלבנטים לניהול האפקטיבי של קשרי הלקוחות, לא נתקלתם בבעיה תרבותית מימיכם. מדובר באתגר שטרם כניסה לעידן ה-CRM לא היה מוכר בארגונים, שעד אז לא נדרשו לנהל עם לקוחותיהם דיאלוג מובנה וממוקד, שלא לדבר על תיעוד שיטתי של תכני הדיאלוג.

ניהול הדיאלוג מהווה בעיה.

מנהלים ועובדים עסוקים בלנהל ולעבוד. למנהלים שמנהלים אין זמן לדבר עם הלקוחות... הם צריכים לרוץ הלאה, לישיבה הבאה, לכיבוי השריפה הבאה, להכנת הדוח הבא, לגיוס העובד הבא (או לפיטוריו). כל אלה דורשים זמן – והזמן הוא מצרך במחסור – וביום שיש בו בסך הכול כך וכך שעות עבודה, לא נשאר זמן לניהול הדיאלוג עם הלקוחות... גם לעובדים שעובדים אין זמן לדבר עם הלקוחות. גם לא לאלה מביניהם שממילא באים במגע יומיומי עם הלקוחות – ואולי דווקא להם. הם צריכים לקבל הזמנות, או למכור, או לחלק סחורה, או לבדוק, או לתקן, או לגבות כסף. גם אלה דורשים זמן, שגם אצל העובדים הוא מוגבל – ולפיכך גם הם אינם יכולים להיפנות לניהול הדיאלוג עם הלקוחות, מה גם שהתיגמול בא להם מכיוונים וממקורות אחרים (תמכור יותר, תקבל יותר; תביא יותר הזמנות, תקבל יותר; תתקן יותר, תקבל יותר – וכד') – וזמן שיוקדש לדיבור עם הלקוחות, עלול לפגוע בהם ובכיסם...

גם תיעוד הנתונים מהווה בעיה.

קודם כל מפני שתיעוד הנתונים גוזל זמן שכבר ציינו את היותו במחסור – ושנית מפני שמשמעות התיעוד היא שיתוף אחרים במידע שעד כה היה נחלתו של מי שהמידע היה בידיו, בלבד. התרבות המסורתית גורסת שמידע = כוח. מנהלים ועובדים, כל אחד על-פי דרכו ומיקומו בארגון, חותרים בהתמדה לעמדות כוח – ושיתוף אחרים במידע פועל בניגוד למגמה, שכן האינסטינקט הבסיסי שלהם הוא שהשיתוף יעמיד עמדות הכוח שלהם בסכנה...

הכול תרבות. ניהול הזמן וקביעת סדרי העדיפות בו, הם עניין תרבותי. שימת הדיאלוג עם הלקוח בסוף רשימת ה"צָריכים," היא עניין תרבותי. המלחמה על ה"משבצת" (עמדת הכוח), היא עניין תרבותי.

השינוי הנדרש: החל בהפנמת חשיבות ניהולו של הדיאלוג עם הלקוחות וצירופו כמרכיב שווה ערך ביום העבודה של מנהלים ועובדים – וכלה בהבנה שמידע הוא כוח גם בהיותו זמין לאחרים, שכן השָלֵם (הארגון המנצל את המידע, כמובן) הוא גדול וחזק מכל חלקיו (מנהלים ועובדים השומרים מידע בְּבִטנם) – ומעצים אותם בעצמתו.

מקומם של ערוצי ההפצה, או, שילוב כל הגורמים הרלבנטים לַמאמץ, בַּמאמץ...

לא ניתן לדבר על נושא התרבות הארגונית, מבלי להתייחס למשמעותה בהקשר הרחב של המושג "ארגון," הכולל בתוכו גם מגוון הגורמים החיצוניים שבאמצעותם הארגון מוכר ללקוחותיו, בין אם אותם הגורמים באים להשלים את כוח המכירה הפנימי – ובין אם הם באים במקומו. "ערוצי הפצה," נוהגים לכנותם. Channels.

לפני כמה שנים הוזמנתי להרצות בפני סוכנים של חברת ביטוח מסוימת, בעניין השפעת השירות האיכותי על שביעות רצון הלקוחות ונאמנותם לארגון. אחד המסרים שניסיתי להעביר היה, שתנאי הכרחי (גם אם לא מספיק) להשגת שביעות רצון הלקוחות, הוא תיאום ציפיות עימם, מראש. "דברו איתם באופן גלוי בעת יצירת העסקה," אמרתי, "השתדלו לא להותיר עמימויות; אל תבטיחו דברים אותם לא תוכלו לקיים..." וכיוב' כללי "עשה" ו"אל תעשה" שנראים לי גם כיום חשובים לבניית מערכת יחסים שאיננה מתוכננת, מלכתחילה, להיות חד-פעמית.

מה שנראה בעיני מובן מאליו, נדחה על-ידי קהל מאזיני באותה הרצאה, כמעט בשאט נפש. "על מה אתה מדבר?" אמרו לי. "אתה באמת חושב שיש לנו זמן לביצוע תיאום הציפיות? אתה לא מבין כלום בעולם שלנו. אנחנו צריכים לעשות "פרודוקציה" (למכור!!!); על כך אנו נמדדים ומתוגמלים..."

בניסיון נואש להציל את יוקרתי הפגועה, טענתי כנגד מתקיפי כי "באופן די פרדוקסאלי אין 'לנו' זמן לתיאום ציפיות איכותי מראש, אך יש 'לנו' כל הזמן שבעולם כדי לטפל ביישוב אי-הבנות ובעיות עם לקוחותינו. מה שקרוי, בשפת הניהול האיכותי, כיבוי שריפות..." הניסיון נועד מלכתחילה לכישלון. מהר מאד הבנתי כי אין לי כל סיכוי (לפחות לא באותו מעמד) לשנות תפיסת עולמם של מאזיני, שהייתה וכנראה עודנה מעוגנת במסורת ארוכה של יחסים בינם לבין שולחיהם, חברות הביטוח, המבוססים כל כולם על הצורך למכור וכמה שיותר...

הפעם הבאה בה נתקלתי בעולם היחסים בין ארגונים לבין סוכנים המייצגים אותם, הייתה בעבודתי עם מערך הטיפול בתלונות לקוחות של חברת תעופה מסוימת. בין השאר, למדתי באותה הזדמנות שחלק ניכר מתלונות הנוסעים כנגד חברת התעופה נובע מאי עמידה בהתחייבויות שניתנו להם על-ידי סוכני הנסיעות מהם רכשו כרטיסי הטיסה. מושבים ספציפיים, ארוחות כשרות למהדרין, מזון צמחי, כיסאות גלגלים, עריסה לתינוק, טיסות המשך נוחות; כל אלה ועוד הם נושאים המהווים עילות לתלונות ותביעות של נוסעים, שלטענתם ציינו הצורך/הציפייה בעת שבצעו הזמנתם ולא באו על סיפוקם.

באותה העת, כמעט טבעי היה שנוסע שנתקל במצב שבו הבטחה שניתנה לו לא מומשה, נאלץ להתרוצץ ב"תפר" שבין הסוכן לבין חברת התעופה, כשכל צד טוען כי לא הוא האחראי לתקלה: " בצענו ההזמנה כלשונה וחברת התעופה לא סיפקה הסחורה" טענו הסוכנים; "הסוכן לא ציין הדרישה בהזמנה," טענה החברה והנוסע "נטחן" בין אבני הריחיים הלא מתואמות, מתוסכל וכועס.

"מה אתם עושים," שאלתי את אנשי אותה חברת תעופה, "כדי למנוע מראש מצבים כאלה, שללא ספק גם פוגעים בלקוחות וגם גורמים לכם לבזבז אנרגיה ומשאבים שניתן לנצלם באופן מועיל יותר?..."

"לא הרבה," הייתה התשובה. "זה ממש לא עניין פשוט..."

נכון. העניין אינו פשוט. לא במקרה דנן – ולא באינספור מערכות יחסים אחרות במסגרתן ארגונים מטפלים בלקוחותיהם הסופיים באמצעות גורמי ביניים חיצוניים, לא רק בתחום המכירות, אלא גם בתחומי התפעול, השירות ותחומים שונים אחרים.

העניין אינו פשוט בעיקר על רקע התרבות המאפיינת הקשרים בין הארגונים לבין אותם גורמי ביניים, שבה אין זהות באינטרסים של הצדדים ואין שותפות לאחריות אל מול הלקוחות.

חוסר הזהות באינטרסים מקבל את ביטויו הטוב ביותר במושג ה"פרודוקציה" הנזכר בדוגמת עולם הביטוח. כאשר הסוכן מתוגמל על "גודל הפרודוקציה" ולא על איכותה, אין פלא שהוא משקיע את עיקר מרצו וזמנו ברכישת הלקוחות, גם במחיר של אי-סגירת כל הקצוות באופן שיבטיח שביעות רצונם לאורך זמן.

היעדר השותפות לאחריות מתבטא במינהג המקובל בקרב ארגונים וסוכנים, לגלגל האחריות לתקלות (הנובעות, לפחות בחלקן, מכְּשָלים בתהליכי ההתקשרות עם הלקוחות), אלה לפתחם של אלה כמתואר בשתי הדוגמאות כאחת.

השינוי הנדרש: יצירת הזהות באינטרסים בין הארגונים ל"ערוצים" השונים – והשותפות לאחריות למימוש מטרת-העל המשותפת לשני הצדדים.

תיארתי רק חלק מהשינויים התרבותיים הכרוכים ביישום ה-CRM כתפיסה עסקית, אסטרטגית. אני מקווה כי די בהם כדי להבהיר את גודל הפער בין הכנסת "מערכת CRM" לארגון, לבין יישום התפיסה כמכלול – ואת גודל האתגר העומד בפני ארגונים המבקשים לממש היתרונות האסטרטגיים הגלומים בתפיסה, על כל היבטיה.

 כותב המאמר:

ניר דונת, מנכ"ל משותף בחברת סקר, מומחה בתחום אסטרטגיית CRM

nir@sekerconsult.com

פרסום באתר