תפריט נגישות

בקרה אסטרטגית: כיצד נשמור את הארגון שלנו אפקטיבי?

במאמר זה נדון בסוגיה הבאה: האם אנו מבינים את הסביבה בה אנו פועלים? האם היעדים שהצבנו והדרך שהתווינו להשגתם תואמים את המציאות? האם אנו חסינים מפני הפתעה אסטרטגית?

"הפתעה אסטרטגית" היא מושג שנוי במחלוקת, מאחר שברוב המקרים אין היא אמורה להפתיע – זולת את מי שטומן ראשו בחול. ההפתעה היא אפוא סובייקטיבית, נחלת המופתע; בדרך כלל אין היא אלא הבשלה של תהליכים מתמשכים שלא הובנו לאשורם. הדוגמה אולי המצוטטת ביותר בהקשר זה היא "הפתעתם" של תעשייני הרכב האמריקאיים, שגילו לפתע בשלהי שנות ה-70' כי איבדו למעלה משליש מהשוק הביתי – וזאת בעקבות תהליך שנמשך למעלה מעשרים שנה. אין אנו מדברים, אם כך, על הפתעה מהיום למחר בדמות מוצר חדש של המתחרה אלא על שינוי מהותי המתפתח בהדרגה בסביבה החיצונית.

לפי משל ידוע בקורסי מנהלים, אם ניקח צפרדע ונטיל אותה לסיר מים חמים היא תקפוץ מיד החוצה. אך אם נשים אותה בסיר מים קרים ונחממו בהדרגה תישאר בו הצפרדע עד שתמות. מדוע? משום שהצפרדע, כך טוענים, אינה רגישה להתפתחות הדרגתית של תפניות אלא רק למשברים. והנמשל: כך גם בני-אדם וארגונים. ראוי אפוא להבין ממה נובעת קהות זו וכיצד לחדד את מנגננוני ההתרעה, או הבקרה, בהקשר האסטרטגי.

אולם מהי בקרה אסטרטגית? ניטיב להבין זאת אם נציבה בהקשר הכולל של רמות בקרה. למושג הבקרה משמעות רחבה, אך בהרבה מקרים יישומו צר ומצומצם. תחילה נבחין בין שלוש רמות:

  •  בקרת ביצוע: זו הבקרה הנפוצה ביותר, בין היתר כמענה לדרישת החוק. ברמה זו מבוקרים ונאכפים יישומן של החלטות   המנהלים ועמידה בכללי הביצוע, למשל חשבונאיים.
  •  בקרת תחזיות: אם כי פחות נפוצה מהקודמת, בקרה זו מתקיימת בהרבה חברות – גם אם לא באופן ממוסד. ברמה זו   נעקבת  התממשותן של התחזיות בנוגע לסביבה החיצונית שעל-פיהן בנה הארגון את תוכניתו, כמו גודל השוק, שערי ריבית   וכדומה.
  •  בקרת מודל הסביבה: זו הבקרה האסטרטגית עליה נסב דיוננו, ואודותיה ארחיב קמעה בשורות הבאות.

המציאות, או הסביבה החיצונית על הכוחות הפועלים בה ויחסי הגומלין ביניהם, אינה ניתנת לתיאור אובייקטיבי; היא מיוצגת במוחנו כמודל מופשט ובדרך כלל עמום. אדגים את כוונתי באמצעות שער הריבית שהזכרתי קודם: על-מנת שפרמטר זה יילקח בחשבון בתוכנית האסטרטגית הרי שבהכרח אנו מניחים כי יש לו השפעה עלינו – ישירה או דרך כוחות אחרים, ומניחים גם מהי השפעתו – כיוונה ועוצמתה – על אותם אחרים. אם כך, שני רבדים יש לו למודל הסביבה שלנו: האחד הוא תיחומו, קרי מיהם הכוחות הכלולים בו, והשני – מהו טיב הקשר בין אותם כוחות.

מודל הסביבה הוא שמכתיב, במודע או שלא במודע, את כל החלטותינו ותוכניותינו. הבעיה הנפוצה היא שבניגוד גמור להשפעתו המוּדעוּת לו נמוכה ביותר, ולכן גם אין הוא מושווה בין מקבלי ההחלטות. התוצאה היא שהתשתית הבסיסית ביותר לקבלת החלטות ארגוניות אינה נחלת הארגון אלא אוסף בלתי מתואם של השקפות אישיות. יתר על כן, אין כל ערובה לכך שמי מהן או כולן תקפות.

אבל גם אם נניח כי במועד קבלת ההחלטה היה מודל הסביבה של המחליט נאמן למציאות, מי לידינו יתקע כי אכן ימשיך להיות? וכאן אנו שבים לאותם שינויים הדרגתיים המצטברים לאיטם לכדי מציאות חדשה. האם נצליח להבחין בכך בטרם תטפח על פנינו? ראו את אשר אירע לתעשיית הרכב האמריקאית: גורמים כמו "איכות" או "שירות לאחר מכירה" או הצורך במכונית שנייה – וקטנה – למשפחה היו זרים לה עד אשר לא ניתן היה להתעלם עוד מההתדרדרות במכירות. או-אז הסתבר, להוותם, כי אלו היו הכוחות שאפשרו במהלך שני עשורים ליצרנים היפאנים להעמיק את אחיזתם בשוק.

זו, אם כך, מהותה של בקרה אסטרטגית: להציף, לאתר ולזהות מבעוד מועד שינויים בסביבה החיצונית ולהתאים את המודל שלנו אליה. לבקרה כזו שני יתרונות שלא ניתן להתעלם מהם: השני הוא כמובן מניעת משברים כתוצאה מגילוי מאוחר, אך הראשון – והמשמעותי יותר – הוא הרחבת אופקי הארגון והארכת מרווח ההתרעה שיאפשר התכוננות טובה יותר לעתיד.

הקושי ביישומה של בקרה אסטרטגית נובע מהליך החשיבה הלא-שגרתי הנדרש: איתור בקיעים במודל הסביבה משול להנחיה בסגנון "חשוב על מה שאינך מסוגל לחשוב". כדי להתגבר על קושי זה פותחה מתודולוגיה המעוררת במודע ספקות בתקפותו של המודל הקיים. בתמצית, כולל היישום ארבעה שלבים: בראשון – המשמעותי ביותר – אנו מציפים ומפרשים את מודל הסביבה שלנו; בשני אנו מפיקים ממנו את משמעויותיו ובוחנים לאורו את האסטרטגיה הארגונית; בשלישי אנו מעצבים את מערכת הבקרה וברביעי – שהוא שלב מתמשך ומחזורי – מיישמים את הבקרה הלכה למעשה.

הניסיון מראה כי ארגונים שיישמו את המתודה הפיקו ממנה תועלת לא מבוטלת: האחד, למשל, חשף גורם משפיע ממנו התעלם קודם לכן וכעת מבין טוב יותר את השוק בו הוא פועל; האחר, לאור המשמעויות שלמד מהמודל, שינה את האסטרטגיה שלו מקצה לקצה וכיום היא מניבה פירות נאים.

הפניית תשומת הלב לסביבה החיצונית ולשינויים בה היא לוז הניהול האסטרטגי. יש להבטיח כי תבוצע באורח שיטתי וממצה, לפחות כמו זו לה זוכים תחומים פחות משפיעים.

כותב המאמר הנו: דורון פארן

חוקר, מרצה ויועץ בתחום הלמידה הארגונית

dfaran@yahoo.com

 

פרסום באתר