תפריט נגישות

S&OP - Sales & Operation Planning

תהליך ה -Sales &Operation Planningהוא אוסף תהליכי קבלת החלטות המתבצעים בארגון תוך תיאום הפעילויות בין גופי התפעול לגופי השיווק והמכירות שמטרתם לאזן בין תחזיות הביקוש, לבין אילוצי היצור והאספקה


התקופה הנוכחית, המאופיינת בירידה בביקושים ועלייה ברמת אי-הוודאות, מציבה אתגרים תפעוליים רבים עומדים בפני החברות. רוב האתגרים עוסקים בצורך לשמור על רמת שירות רצויה תוך צמצום עלויות Cost to Serve - העלות הכוללת של המוצר והשירות לאורך כל שרשרת האספקה. במציאות הנוכחית הסיכונים והעלויות הכרוכים בקבלת החלטות שגויות גבוהים יותר מבעבר ובהתאם הצורך בתכנון איכותי יותר. יחד עם זאת, התקופה הנוכחית מהווה הזדמנות לחברות לשפר את תהליכי התכנון שלהם ואת התיאום בין גופי המכירות לגופי התפעול.

תהליך ה - S&OP) Sales & Operation Planning ) הוא אוסף תהליכי קבלת החלטות המתבצעים בארגון תוך תיאום הפעילויות בין גופי התפעול לגופי השיווק והמכירות שמטרתם לאזן בין תחזיות הביקוש, לבין אילוצי היצור והאספקה. זאת על מנת לעמוד בצורה מיטבית בדרישות השוק באופן המאפשר רווחיות מקסימאלית לארגון ולספק נראות של תכניות היצור למפעלים.

הצורך בתהליכי S&OP גבר בשנים האחרונות בשל מספר סיבות עיקריות:

  • העלייה בדרישת הלקוחות בכל המגזרים לזמני תגובה קצרים יותר ודרישה גוברת למוצרי המותאמים לצרכיו.
  • קושי לייצר תוכנית אסטרטגית אמינה וברת תוקף למכירות, ייצור, רכש ומלאי ולקשורה לפעילות התפעולית היום יומית.
  • טכנולוגיות בלבד כגון מערכות ERP ותוכנות לניהול שרשרת האספקה אינן עומדות בהבטחות המוצהרות וללא טיפול בתהליכים וכ"א מתאים לא יספקו את הצרכים.
  • מציאות שבה הסיכונים והעלויות הכרוכים בקבלת החלטות שגויות גבוהים יותר מבעבר.
  • הצורך בבסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון מתגבר בארגונים גלובאליים

אי עמידה בצרכים מביאה לפגיעה בביצועים. רמת השרות ללקוחות נמוכה יותר, הרכש והייצור אינם מספקים ורמות המלאי אינם תואמות. בסקר שנערך ע"י קבוצת אברדין (דצמבר 2007) בקרב 800 חברות, נמצא ששלושת הלחצים העיקריים לצורך בשינוי במערך שרשרת האספקה כוללים:

  • שמירה והורדת עלויות (66% מהחברות)
  • עליה בדרישה לרמת שרות (49% מהחברות)
  • הצורך לשפר ולקצר את תהליך השקת מוצר חדש (44% מהחברות)

כתוצאה מהמענה ללחצים אלו מעל 90% מהחברות החלו או נמצאות בתהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה המקומי ו - 80% מהחברות החלו או נמצאות בתהליך של שינוי מערך שרשרת האספקה הגלובאלית. תהליך ה - S&OP בשיתוף תהליך ניהול הביקושים משחקים תפקיד עיקרי בשינוי שרשרת האספקה.

בסקר נוסף שנערך ע"י קבוצת אברדין בקרב כ - 200 חברות, נמצא שכ- 70% מהן היו מצויות בעיצומו של תהליך לשיפור תהליכי ה- S&OP בקרבן, ללא קשר לגודלן. הסקר מצא קשר בין מידת היישום של תהליכי S&OP בארגון לבין הביצועים העסקיים והתפעוליים שלו.

המאפיין הבולט ביותר של החברות המובילות הוא המעבר מתהליכים "טקטיים" המסתכמים בד"כ בקיום ישיבות שמטרתן תיאום בין גופי המכירות והתפעול, לתהליכים "הוליסטיים" אשר מסתכלים על התמונה הרחבה של ביצועי הארגון ופועלים ע"פ תמונת ביקושים אחידה ומוסכמת.

היתרונות העיקריים (המדידים) מהשימוש בתהליך S&OP כוללים: רמת שרות גבוהה יותר ללקוחות, רמות מלאי נמוכות יותר של תוצרת גמורה, הקטנת השונות בייצור, מהירות ושליטה טובים יותר בהשקת מוצרים חדשים, הורדת התיישנותו הורדת זמני אספקה לייצור לפי הזמנה ללקוח. כמו כן, קיימים יתרונות איכותיים נוספים הכוללים: קשר הדוק יותר בין אסטרטגיית החברה לפעילות התפעולית היומיומית, הגברת עבודת הצוות בארגון ברמת ההנהלה הבכירה והנהלת הביניים, קבלת החלטות טובות יותר בפחות מאמץ וקבלת בסיס ערכים אחיד ומוסכם לניהול הארגון.

מיקום תהליך ה S&OP על ציר הזמן

מבנה התהליך

הבסיס להצלחת תהליך ה- S&OP נבנה על 4 אבני יסוד מרכזיות:

 1. מחויבות הנהלה: המפתח הראשי להצלחה הוא מחויבות ההנהלה הבכירה לתהליך. חברות רבות נכשלו בתהליך מכיוון שלא זכו לתמיכה ולהכרה בחשיבות התהליך מצד המנהלים הבכירים.

כלי עיקרי להשגת מחויבות ולהבטחת הצלחת התהליך הוא מינוי OWNER לתהליך – מנהל בכיר אשר יקבל אחריות וסמכות למימוש תהליך ה- S&OP. לרוב אדם זה ימונה מגוף שרשרת האספקה אך אין זה הכרח.

2. יצירת בסיס נתונים אחיד ומוסכם על כל בעלי העניין. ללא הסכמה על המספרים לא ניתן לקיים דיון מסודר על אופן המענה לביקושים.
"הסכמה על המספרים הבסיסיים היא המפתח לתהליך אפקטיבי", כך הביע רני שגיב, סמנכ"ל שרשרת אספקה באסם-נסטלה בישראל המנהלת כ- 2500 מק"טים לאלפי לקוחות ושיישמה תהליכי S&OP.

אולם הגעה למספרים מוסכמים אינה מספקת. ע"מ להתמודד באופן מיטבי עם שינויים ברמת הביקושים, יש ליצור במסגרת התהליך תרחישים אופטימיים ופסימיים לרמות ביקושים שונות. מול אותם תרחישים יש ליצור מכלול של תגובות – תוכניות מגירה שיישלפו במקרה של מימוש אותו תרחיש ויקצרו את זמן התגובה. תרחישים אלה כוללים גם התייחסות למחזור חיי המוצר – השקות, מוצרים המתקרבים לסיום חייהם. תהליך זה מאפשר ראיה הוליסטית יותר של השינוי בפרמטרי התהליך והשפעתו על כל שרשרת האספקה.

ברבים מהמקרים קיימת נטייה לבזבז משאבי זמן רבים על הבאת מקסימום המידע לרמת דיוק מירבית, כאשר רוב המידע אינו קריטי לתהליך קבלת ההחלטות. יש להתמקד רק במידע אשר יכול לשמש לקבלת החלטה (הפיכת מידע לידע). כלל ה- 80:20 מתבטא ביתר שאת בכל האמור לניתוחי ביקושים. ע"מ להגיע לרמה גבוהה של ניהול הידע, מומלץ להטמיע שימוש במערכות מידע יעודיות. קיימות בשוק מספר מערכות כאלה, כאשר המובילות כיום הן Demantra של ORACLE ו- APO של SAP. מערכות מסוג זה מתממשקות עם מערכת ה- ERP הקיימת, יוצרות תמונה מקיפה יותר הנוגעת לכל הפונקציות בחברה וחוסכות את השימוש בטבלאות אקסל אשר בד"כ יוצרות תהליך מסורבל ולא סטנדרטי.

בנוסף קיימות גם מערכות ייעודיות לביצוע אופטימיזציה של חוליות בשרשרת האספקה. למשל, קיימות מערכות המבצעות אופטימיזציה של מלאי חומרי גלם ותוצ"ג בהתאם לרמת שירות רצויה (כגון DPM). מערכות אלו מתבססות על ניתוח סטטיסטי של נתונים היסטוריים בשילוב נתוני תחזית, ומאפשרות תהליך קבלת החלטות מהיר ומדויק יותר, ובסופו של דבר צמצום מלאים לאורך כל השרשרת. חברתDIXON  המוכרת צרכי מחשוב (למעלה מ- 64,000 SKU's) יישמה שימוש במערכת שכזו והשיגה ירידה משמעותית במלאים תוך שמירה על רמת שירות רצויה. 

3. מדדים: הכלי העיקרי המאפשר לבחון את הביצועים ולאמוד את הצלחת התהליך לאורך זמן.

המדדים העיקריים המקובלים הם:

א. DPA) –  Demand Planning Accuracy) – מודד את רמת דיוק התחזית. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין התחזית לבין המכירות בפועל. מדידה של סטייה אבסולוטית קובעת כי למעשה גם מצב של מכירות מעבר לתחזית הינו מצב שלא רצוי לאורך זמן. חברות המיישמות תהליכי S&OP ברמה גבוהה מגיעות בד"כ לאחוז דיוק העולה על 85% לאורך זמן.
"עצם העובדה שגוף המכירות נמדד על ביצועים המשפיעים על שרשרת האספקה כולה, יצרה איזון בישיבת ההנהלה – פתאום כולם הבינו שלא רק אנחנו כגוף תפעול משפיעים על יציבות וגמישות השרשרת" (סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה). 

ב.MSA) – Master Scheduling Accuracy) – מודד את מידת ההתאמה בין תוכנית הייצור לייצור בפועל. החישוב מבוסס על מדידת אחוז הסטייה האבסולוטי המשוקלל ברמת המק"ט בין הכמות המתוכננת לייצור לבין הייצור בפועל. מדד זה מהווה אינדיקטור למידת השינויים בתוכנית הייצור לאורך השבוע/החודש.
ג.  Out of Stock – מודד את אחוז המק"טים אשר היו (בנקודת זמן או בממוצע תקופתי) מתחת לרמה מוגדרת מראש. ככלל, מומלץ במסגרת תהליך ה- S&OP לקבוע את רמות המלאי המינימליות הנדרשות ע"י שקלול נתונים הסטוריים, אילוצי אחסנה ולוגיסטיקה ורמת השירות הנדרשת ללקוח/למוצר.
ד.   Order Fill Rate – אחוז ההזמנות אשר סופקו במלואן ובזמן. זהו מדד מחמיר אשר מניח שהזמנה שלא סופקה במלואה גם אם סופקה בזמן (או להיפך) – עדיין פגעה ברמת השירות ללקוח.
עבור כל מדד יש להגדיר יעד כמותי בתחילת התהליך (לרוב היעד יהיה מבוסס על רמת ה- BASELINE + אחוז שיפור) ולעדכנו לאורך הדרך. יש לתקשר את שיטת החישוב ע"מ ליצור שקיפות מקסימלית בין הפונקציות השונות.
"עצם המדידה, עוד לפני שביצענו שינויים כלשהם בתהליך, הביאה לשיפור של 10-15%" (סמנכ"ל שרשרת אספקה של חברה למוצרי צריכה ברומניה) 

4.  שגרת ניהול:
תהליך ה- S&OP חייב להתבסס על סדרה של פורומים ופגישות בתדירות קבועה ובתכולה מוגדרת מראש. יצירה של צוותים ייעודיים מגדילה את מחויבות האנשים לתהליך. הגדרה מראש של תכולת הישיבה חשובה בשל הצורך ביצירת ישיבות קצרות ותכליתיות. דיונים אינסופיים אל תוך הלילה לא תורמים למוטיבציה של העובדים להטמיע את התהליך. ישיבות S&OP שתכולתן קבועה וידועה מראש יכולות להיות קצרות ותכליתיות עד מאוד – דבר המייעל את תהליך קבלת ההחלטות.
רני שגיב : "שגרת הניהול מאפשרת שליטה טובה יותר בהטמעת התהליך ומהווה כלי יעיל לתקשור השיפור בתוצאות העסקיות המושגות מהתהליך". 

לסיכום, ה- S&OP הוא אוסף תהליכים  על גמישות תפעולית לשינויים בסביבה העסקית. יישום נכון של השיטה והקפדה למספר עקרונות פשוטים יכולים לעיתים להיות ההבדל מחויבי המציאות אשר בלעדיהם יהיה קשה לחברות לצמוח לאורך זמן תוך שמירהבין הישרדות לכיליון.

כתבו:

זהר ימי, פרטנר, Tefen ישראל

גולן מלצר, מנהל פרויקטים בכיר, Tefen ישראל

רותם גרינר, מנהל פרויקטים, Tefen ישראל

ליצירת קשר: info@tefen.com