תפריט נגישות

מעבר הארגון למבנה מטריציוני - האתגרים והתועלות

אחד השינויים הארגוניים הבולט בשנים האחרונות במורכבותו ועוצמתו הוא מעבר של ארגונים רבים למבנה מטריציוני.


Matrix: Revolution

" אני יודע שאתם מפחדים....אתם מפחדים מהשינוי. אני לא יודע את העתיד. לא באתי לומר לכם איך זה יסתיים. באתי לומר לכם איך זה יתחיל" כך נפתח נאומו של "ניאו" (קיאנו ריבס),  גיבור הסרט MATRIX
 

כמו  ריבס, הדרמטי משהו, גם ארגונים המתעתדים לעבור למבנה מטריציוני עלולים למצוא את עצמם בסרט.

האם זה יהיה סרט טוב או רע? מסתבר שהתשובה לכך תלויה לא פעם בניהול נכון של עצם המעבר למבנה מטריציוני.

מאמר זה ייבחן את האתגרים והקשיים העומדים בפני ארגונים, שקיבלו את ההחלטה לעבור לעבודה במבנה זה, וינסה לספק כלים ודרכים להתמודדות יעילה ומיטבית עם השינוי,  תוך חתירה מתמדת להשגת היעדים העסקיים ושמירה על רמת המוטיבציה של המשאב האנושי.

 אחד השינויים הארגוניים הבולט בשנים האחרונות במורכבותו ועוצמתו הוא מעבר של ארגונים רבים למבנה מטריציוני. מגמה זו מקורה בהבנה כי בכוחו של המבנה המטריציוני ליצור ארגון המתאים עצמו לסביבה העסקית המשתנה של ימינו. ניתן לתאר מבנה מטריציוני כארגון הבנוי מיחידות עסקיות מכוונות שוק ומוצרים הממוקדות ברווחיות ובצמיחה, בשילוב עם יחידות רוחביות האחראיות על תהליכי ליבה ועל תהליכים תומכים.

התמקדות של כל יחידה בתחומה  מחד, ושילוב צמתי ממשקים מאידך, יוצרים גמישות ומומחיות ומעצימים את כוחו של הארגון. הידע והמומחיות, הנצברים בכל יחידה, זורמים דרך צמתי הממשק ומאפשרים הפריה הדדית ושיתוף בידע. כך, במקביל לניצול מכסימלי של משאבים וכוח אדם (הנובע מהעדר כפילויות של  פונקציות תומכות בכל יחידה, כגון :איש כספים או איש משאבי אנוש)  מתאפשר קידומן של מספר מטרות עסקיות במקביל, באמצעות יצירת צוותים המורכבים מנציגי היחידות השונות עבור כל מטרה.

ניתן אם כן למנות יתרונות וחוזקות רבים למבנה המטריציוני, אך הוא כמובן איננו נטול חסרונות ואתגרים ומקטרגיו אף טוענים כי חלפה תהילתו. רבות נכתב אודות שני צידי המטבע של המבנה ועל מידת התאמתו לארגונים כאלה ואחרים, ונדמה כאילו ניטש ויכוח נצחי  בשאלה הערכית – האם המבנה המטריציוני  טוב או רע?

אך האם זו בכלל שאלה רלוונטית?

בואו נצעד צעד אחד קדימה, ונצא מנקודת הנחה שהנהלת הארגון הגיעה להחלטה שזהו המבנה המתאים לארגון, ומעוניינת לצאת לדרך לעבר מתכונת משופרת. בין ההחלטה העקרונית הזו לבין ארגון המתפקד במבנה החדש, ושומר על יכולותיו ותפוקותיו ישנה דרך ארוכה לעבור.  על כן השאלה הקריטית בשלב זה אינה האם המבנה המטרציוני טוב לארגון אלא– האם יצליח הארגון להטמיע את המבנה המטריציוני באופן מיטבי?

אם נעמיק בסוגיה זו נגלה כי הקושי המרכזי איננו  נעוץ אך ורק בהתמודדות היומיומית במטריצה (כמו ניהול הממשקים או הקונפליקט הבין יחידתי). ברור שאלו הם קשיים שיש לתת עליהם את הדעת, אך כמו קשיים אחרים גם הם נגזרים ומושפעים  מאתגר עמוק יותר, העומד בפני הארגון והוא -  ניהול המעבר למבנה המטריציוני.

העובד במעבר למבנה מטריציוני- זיהוי הקושי והתמודדות עימו

כל שינוי משמעותי בארגון מעורר קשת של רגשות, התנגדויות וקשיים ועל אחת כמה וכמה שינוי מורכב ובסיסי כמו שינוי מבנה ארגוני. וכמו בכל שינוי גם כאן הדגש על ניהול נכון ישפיע על גורלו ותוצאותיו בארגון.

קיימים כלים רבים לניהול השינוי, אך אנו נרצה להתמקד בפתרונות  הייחודיים לאתגרים הנובעים מהמעבר למבנה מטריציוני.

אך לפני שניגע בפתרונות, יש קודם כל למפות ולהבין את הבעיות המרכזיות.

 

מילות המפתח, המאפיינות יותר מכל את האתגרים המבניים שבעבודה במטריצה, הן עמימות וקונפליקט. שתי אלו הן תכונות אינהרנטיות במבנה המטריציוני,  ומהן הוא גם שואב את כוחו. על כן  חשוב להדגיש, כי נכון וראוי לתת את הדעת על נקודות אלו כבר בשלב תכנון המעבר, אולם גם ההטמעה הטובה ביותר תקטין ותצמצם את הקושי, אך לא תעלימם לחלוטין:

עמימות- או איך לפזר את מסך הערפל בתוך סביבת עבודה מורכבת

העמימות המובנית  במבנה מטריציוני היא חוצת תפקידים, תהליכים וממשקים. הדבר בא לידי ביטוי בצורות שונות – למשל, פעמים רבות הפונקציה המאשרת בתהליך אינה ברורה, חלוקת התפקידים בין פונקציות שונות נתונה לפרשנות וכו'. ניקח לדוגמא חברת הפקות גדולה הבנויה מיחידת תפעול פרויקטאלית ומיחידות תמיכה רוחביות.

מנהל פרויקט באותה חברה, מתוקף היותו אחראי על הפרויקט,  רואה עצמו כאיש הקשר מול ספקי ההפקה של אירוע מסוים. במקביל, המחלקה הטכנית (יחידת רוחבית), מתנהלת כחוליה המקשרת מול הספקים מעצם היותה הפונקציה המספקת שרותי תפעול בארגון. בהעדר קווים מנחים לעבודה, נותרת שאלה זו כנתונה לפרשנות מקומית.

ניהול נכון, אם כן,  יזהה כבר בשלבים הראשונים של תכנון המעבר למבנה מטריציוני, נקודות עמומות ויצמצמם למינימום הכרחי, תוך הגדרת כללים ונהלים ליצירת בהירות בסיסית -

  • הגדרה מפורטת של  אחראי עבור כל שלב בתהליכי העבודה– כך, למשל, יוגדר כי בשלב תכנון ההפקה נקודות הממשק בין מחלקת התפעול למנהל הפרויקט יהיו בנושאי רכש טכני.
  • יצירת מבנה ארגוני ותיאורי תפקיד ברורים  (כולל מטרות, תחומי אחריות, רמות חופש פעולה, כפיפויות וקווי דיווח). לדוגמא, בשלב התכנון, בנושא הרכש הטכני, יוגדר  המנהל הטכני כאחראי ליצירת קשר עם הספקים, לקבלת הצעות מחיר ולביצוע ניתוחים השוואתיים. 
  • קביעת שגרות ניהול – ישיבות שוטפות ואבני דרך בתהליכי עבודה – למשל, קביעת ישיבות שבועיות של המנהל הטכני עם מנהל הפרויקט לשם עדכון שוטף בהתקדמות ההתקשרות מול ספקים
  • בניית מטריצת קבלת החלטות בסוגיות ספציפיות- בסוגיית בחירת הספק לדוגמא, רשאי מנהל הפרויקט להטיל וטו על התקשרות עם ספק מסוים

קונפליקט -  או איך לנהל נכון את מאזן הכוחות במטריצה

המבנה המטריציוני הוא מתכון בטוח לשפע של קונפליקטים, מעצם היותו רשת סבוכה של ממשקים בין יחידות, מנהלים ועובדים, המחייבת ריבוי של אינטראקציות ותלות הדדית.  

גם בנקודה זו מהווים הקשיים המבניים, כמו תלות בין ממשקים, כפיפויות כפולות ותחרות על משאבים פתח לקשיים פסיכולוגיים יותר כגון - מערכות יחסים כוחניות בין יחידות שונות ומתיחות בין גורמים שונים  בארגון.

כך, למשל, מתנסחת אחת ממנהלות הפרויקט בחברת ההפקות בהתייחסה ליחידת השיווק בארגון – "יש עליהם המון עומס ולחץ עבודה. המזל שלי הוא שאני יודעת למי להגיד בוקר טוב עם חיוך, ולשאול מה שלום הילדים, ואז אני בדרך כלל מצליחה לקבל מהם את הנתונים שאני רוצה. יש המון פוליטיקה ומי שלא משחק את המשחק ידחק לתחתית הרשימה בסדרי העדיפויות". גם במקרה זה  ראוי, כבר בשלב התכנון, להכין את הקרקע באמצעות הגדרת כללים ונהלים:

  • יצירת מנגנונים לשיתוף ידע  - מנהלת הפרויקט יכולה להיעזר בפורום מנהלי הפרויקטים על מנת לקבל את  האינפורמציה לה היא זקוקה במקום לחכות לטיפול של מחלקת השיווק בפנייתה.
  • שימוש במערכות מחשוב לניהול משימות ותהליכים (גאנטים,  דשבורדים)  - תכנון ומעקב אחר עמידה במשימות המוגדרות מקטינה אפשרות להעדפתה של מחלקת השיווק משימה אחת על פני אחרת.
    בניית מנגנוני מדידה ובקרה לשירות הפנימי–  כמו מדדי עמידה בזמני טיפול או סקרי שביעות רצון.
  • הגדרת כללים לניהול קונפליקטים - הצפת בעיות לרמה הניהולית או לפונקציה מרכזת  .

מלבד הטיפול בקשיים המבניים, ביכולתם של כלים אלו יכולים לסייע גם בקשיים "אנושיים" יותר – אותן תחושות של חוסר ודאות, בלבול ותסכול בקרב עובדי הארגון,  הנובעים מהעמימות המבנית, וכביכול קשים יותר לזיהוי ולטיפול.


הכלים שהוצגו לעיל נועדו להקדים תרופה למכה ולהיערך לקראת הקשיים כבר בשלב התכנון.  אך עם זאת, יש לצפות  כי העשייה השוטפת תלווה גם היא בהתמודדויות לא פשוטות
 בעיקר מהפן האנושי , דהיינו -  כיצד חווה הפרט את השינוי, ומהן ההשלכות של המהלך על המימד האישי:

הפרט במבנה מטריציוני -  או איך לא לשפוך את התינוק עם המים

מעבר לכלים ה"קשיחים" שהוצגו, חייבת ההנהלה ללוות באופן שוטף וממוקד את העובדים, החווים אתגרים אנושיים לא פשוטים כמו פגיעה במוטיבציה ובתחושת ההזדהות עם הארגון, שחיקה וקושי מהצורך להוכיח את עצמך מחדש.

כמו כן עולה צורך להתמודד עם שגרה מורכבת, המצריכה יכולות טובות של תמרון וניהול עצמי כפי שמשתמע מדבריה של מנהלת משאבי אנוש של בחברת ההפקות  -"אני מקבלת דרישות סותרות משני המטריציונים שלי (המנהלים שלה – מנהל היחידה העסקית, ומנהל יחידת משאבי אנוש הרוחבית). אני מזומנת על ידי שניהם לפגישות שמתנגשות בלוחות הזמנים, אז לאיזו מהן אני אמורה ללכת? זה מאוד קשה לי כי מצד אחד חשוב לי להיות נוכחת בשתיהן אבל מצד שני אני לא יכולה להתפצל..." .

לעיתים הפגיעה במוטיבציה נובעת מתחושות של אבדן סמכות ואחריות של מנהלים. כך למשל, מנהלי הפרויקטים שרגילים לנהל את הפרויקט שלהם כיחידת רווח והפסד עצמאית, מוצאים עצמם בתחושה של חוסר איזון ותסכול היות והסמכות מצומצמת, אך לא האחריות -  הם עדיין אחראים על הביצועים העסקיים, אך ההחלטות הכלכליות לגבי תקציבים והשקעות מתבצעות ביחידת הכספים ומועברות אליהם כהנחיות מן המוגמר.

לכן כבר בשלב התכנון חשוב לתת את הדעת על כלים ומיומנויות רכות ,המותאמות לטיפול בהתמודדות הרגשית:

תקשור – תקשורים חוזרים של יתרונות המבנה ועדכונים שוטפים של החלטות הנהלה, בשילוב הרציונאל העומד מאחוריהן, יסייעו ברענון ובחידוד ההבנה של חשיבות המבנה המטריציוני עבור הארגון

שיתוף - מנגנוני הפריה הדדית יוצרים תחושת שותפות, מזינים את ההנהלה באתגרי ההתנהלות במבנה המטריציוני ויוצרים מנגנונים שמאפשרים לאפיין ולאתר יחד דרכים להתמודדות עם אתגרים אלו. מנגנונים לדוגמא:

·        הגדרת סדרת מפגשי "סימולציות מהשטח" במטרה לחזק את הדיאלוג הרוחבי בשכבות הארגוניות השונות וללמוד את מגוון הזויות בסוגיות של עמימות או קונפליקט הנובעות מהמבנה

·        שימוש בטכניקת SEARCH CONFERENCE –פורום הכולל נציגים מכלל היחידות החוקר במשותף את הקשיים שבמטריצה ומנסח להם פתרונות מוסכמים

  • קיום שיחות חתך תקופתיות עם עובדים להצפת דילמות וקשיים
  • ביצוע משובי  ° 360, המתמקדים בסוגיות הקשורות למבנה החדש, לשם הזנה הדדית של עובדים ומנהלים

כלים אלו יעילים בכל מבנה, אולם יש להגדירם ולאפיינם בהקשר הספציפי  של המבנה המטריציוני.

הדרכה – ההתנהלות במבנה מטריציוני מצריכה מהעובדים וממנהלי הביניים מיומנויות שונות, אותן יכול הארגון לשפר באמצעות בניית מערך הדרכות וסדנאות לליווי המנהלים והעובדים, כמו למשל:

  • הקניית מיומנויות ניהוליות למנהלי הביניים – ניהול קונפליקטים, טכניקות השפעה וכד'
  • פיתוח מיומנויות ניהול עצמי לעובדים – כמו למשל ניהול זמן אפקטיבי
  • הטמעת יעדים ויצירת הזדהות כלל ארגונית באמצעות הדרכה שוטפת על מנת לאזן את הסגרגציה היחידתית והתחרות הבין יחידתית

המימד אישי או איך לא להזניח את  מה שבאמת מעניין את העובדים

השלכות המעבר למטריצה על המימד האישי מהוות גורם קריטי, המשפיע על תפיסת העובדים את המבנה המטריציוני, וכנגזרת מכך, על מידת הירתמותם להצלחתו. המחשה לכך ניתן למצוא בדברי עובדת בחברת ההפקות, בכנס בו הוצגה לראשונה תכנית העל הקונספטואלית למבנה מטריציוני, ששאלתה הראשונה הייתה: "מה זה אומר בעצם, שאני אצטרך לעבור חדר?"

אין ספק שהארגון, הבנוי בראש ובראשונה מעובדיו, חייב להקדיש משאבים ואנרגיה להתמודדות עם המימד האישי. כך, למשל, יש לתת את הדעת על:

  • יצירת "טקסי פרידה וחניכה" הנגזרים משינויים במבנה הארגוני (פרידה פורמלית משותפי תפקיד קיים והיכרות עם שותפי תפקיד חדש)
  • פיתוח מערך תמריצים אישיים בפרספקטיבה כלל-ארגונית
  • התאמת משכורות, שמות תפקידים ורמות דיווח לדרגות העובדים המאיישים אותם במבנה החדש
  • הגדרה של אופק קידומי, פרסום ושקיפות בכל הנוגע למסלולי קריירה 

"יש הבדל בין לדעת את הדרך, לבין ללכת בדרך" כך מתפלפלת דמותו של  "מורפיוס" בסרט ה"מטריקס". ואכן,  התובנה החשובה ביותר עבור הנהלה המעוניינת להטמיע מבנה מטריציוני היא- כי אין די בלהצהיר על אימוץ המבנה החדש, ולצפות שזה לבדו יביא לשינוי בהתנהלות היומיומית ובדפוסי ההתנהגות של העובדים. מימדי השינוי הם כה עצומים כך שקלוש הסיכוי שההטמעה תתרחש מאליה ובאופן טבעי עם הזמן. על כן, מחויבות ההנהלה לתהליך היא קריטית וקודמת לשימוש בכלים ובפתרונות שהוצגו. תובנה זו היא אשר סוללת את ראשית הדרך להטמעה מוצלחת.

 

כתבו: גלית כספי, Director, מנהלת תחום יעוץ ארגוני ; לירון ברימר, יועצת; קבוצת תפן.

ליצירת קשר: info@tefen.com