Balanced Scorecard? Technology is not enough

מתודולוגיית  

 Balanced ScoreCard(סרגל הישגים מאוזן) שפותחה ע"י נורטון וקפלן הינה תפיסה ניהולית המגובה בשיטה וכלים, לניהול שוטף ומסונכרן של רמות הביצוע בתחומים השונים  בארגון. רמות הביצוע  נגזרות מיעדי העל של הארגון, ואלה נגזרים מהחזון והאסטרטגיה של הארגון. עקב ההצלחה והמוניטין הרב שצברה בעולם, הדרישה ליישומה של תפיסה ניהולית זאת הולכת וגוברת בארגונים רבים בכל הסקטורים בישראל. אולם, בדומה למתרחש בתהליכי היישום של תפיסות ניהוליות אחרות בארגונים (כגון CRM, ERP ועוד), גם בנושא ה- BSC קיימים מקרים לא מעטים שבהם הארגון אינו ממצה את התועלות מהכלי הניהולי החדש. 

בדרך כלל הסיבה העיקרית לכך היא גישה פשטנית של הנהלת הארגון, הרואה בפרויקט BSC כפרויקט שמהותו טכנולוגית, ועיקרו רכישה של מערכת מידע חדשה ושילובה במערך ה- IT של הארגון. גישה זאת מתעלמת מהאתגרים האמיתיים הקיימים ביישום מוצלח של התפיסה בארגון, שרובם נמצאים בשדה המשחק של הניהול העסקי, ניהול הארגון, והטמעה מוצלחת של התפיסה בקרב השדרה הניהולית בארגון.  

לצורך התמודדות אפקטיבית עם אתגרים אלה - מומלץ להשתמש בשירותיו של יועץ עסקי-ניהולי המתמחה ביישום והטמעה של תפיסת BSC בארגונים, התנסה במספר פרויקטים משמעותיים מסוג זה, ומסוגל ללוות את הנהלת הארגון בתהליך השינוי הארגוני (Change Management).

 במאמר זה נדון בסוגיה: אילו אתגרים ניהוליים ומקצועיים  עומדים בדרך ליישום והטמעה מוצלחים של תפיסת ה- BSC בארגון. לכל נושא נביא דוגמא מיישום שבוצע, כדי להבהיר את הנושאים.

 ראיה הוליסטית של כל עולמות התוכן ולא התמקדות רק בפיננסי והתפעולי 

באפיון המתודולוגיה של מודל BSC המתאים לארגון ספציפי, יש לבחון ארבעה עולמות תוכן קלאסיים הקיימים בארגון, ומהווים את מהותו העיקרית: פיננסים, לקוחות, תהליכים פנימיים, צמיחה ולמידה: האם יש ייצוג לעולמות תוכן אלה בארגון? האם קיים איזון (Balance) ביניהם?

 ההכנסה מלקוחות יוצרת את ההצלחה הפיננסית של הארגון. כדי לספק ללקוחות את השירות/המוצר שבגינו הם משלמים - נדרשים התהליכים הפנימיים בארגון. על מנת לתפעל תהליכים אלה נדרשים משאבים (עובדים, ציוד וכו'). אם לא נמדוד את כל עולמות התוכן הללו תהיה חוליה חסרה/חלשה בשרשרת המובילה להצלחת הארגון.

ברוב הארגונים הדגש במדידה הוא על המדדים הפיננסיים והתהליכים הפנימיים(תפעול), ובעולמות תוכן של הלקוחות ושל הצמיחה ולמידה(משאבים) המדידה מועטה. בתהליך של אפיון נכון ומלא של מודל ה- BSC הנדרש לארגון, יש ליועץ העסקי-ניהולי תפקיד חשוב בהעלאת המודעות להגדרת מדדי לקוחות ומדדי משאבים, שבחלקם הם מדדים "רכים" וקשים יותר למדידה.

 לדוגמא: בחברה מתחום הסלולאר הבינה ההנהלה שסיקור הלקוחות הוא חשוב מאד, ולכן ביצעו את הסיקור על חווית השרות של הלקוח ממש בסיום השרות. הלקוח הגיע למכונה עם כרטיס מגנטי ובו פרטי הזיהוי שלו, מילא שאלון קצר של 3-5 שאלות בנושא השרות, ובתמורה קיבל הטבה בזמן אוויר. המערכת הציגה לנציג השרות את הממצאים ב-  on-line, כך שיכול היה לשפר את רמת השרות כבר באותו יום. 

 בארגון אחר המספק ללקוחותיו שירותי העברת תוכן, נמדדו הפעולות במקום למדוד את השפעת התוכן על הלקוח. בעקבות היישום החלה מדידת שוטפת של שביעות רצון הלקוחות, באופן שהוביל לתובנות חדשות אשר לא היו ידועות לפני כן.

 בארגונים רבים בהם קיימים נציגי שרות ותחלופת העובדים גבוהה,  מדידת העובדים (ימי היעדרות, תחלופת עובדים, הדרכות לעובדים וכו') גורמת לארגון להשקיע יותר בעובדים הטובים, כדי להאריך את תקופת העבודה שלהם ולנצל את שרותם לתקופה ארוכה יותר, ובכך לחסוך עלויות וזמן הכשרה.

 התאמת מקומית של עולמות התוכן למציאות הארגון 

ארבעת עולמות התוכן הקלאסיים הנדרשים למודל ה- BSC הינם רק המסגרת הקונספטואלית למתודולוגיה, אבל אינם "קדושים". כל ארגון מתנהג אחרת והמבנה שלו שונה בהתאם לסביבתו העסקית. לפיכך, תפקידו של היועץ העסקי-ניהולי לזהות את המאפיינים הייחודיים של הארגון, ולקדם את שילובם של עולמות תוכן חדשים.

דוגמא: בארגון המעביר הכשרות לאנשי מקצוע הלקוחות מתחלקים לשני סוגים: אנשי מקצוע המקבלים את השרות (ההכשרות), והנהלות הארגונים הציבוריים/ממשלתיים המשלמים על השרות. לכל סוג לקוח נבנה עולם תוכן שונה עם יעדים שונים, אשר נמדד במדדים שונים.

בארגון ממשלתי קיים מערך פיתוח של תשתיות עתידיות לטווח ארוך. הסתבר כי לא ניתן לצרף את מדדי הביצוע של תשתיות אלו יחד עם התפעול השוטף של הארגון. לפיכך הוגדר עולם תוכן נוסף של פיתוח שיעדיו הם ארוכי טווח, עם מבט שונה לחלוטין מעולם התפעול השוטף.
בארגון המבוסס על תרומות קיים סוג לקוחות אחד – נדבנים התורמים את הכסף לפעילות, וסוג לקוחות שני -  נזקקים הנהנים מהשרות שמספק הארגון. ההתייחסות לכל סוג לקוח הינה שונה, ולכן היא נמדדת בעולם תוכן אחר עם יעדים ומדדים שונים.

 תרגום המונחים הגבוהים של חזון ואסטרטגיה למונחי ביצוע מתועדפים הבהירים לכל הדרגים בארגון

 ברוב הארגונים ניתן לזהות את קיומם של חזון ואסטרטגיה ברמות שונות של בהירות. אולם, התופעה השכיחה היא שבפועל  הניהול מבוצע בשיטה של "כיבוי שרפות", כאשר ה"דחוף" ברגע נתון דוחק את רגליו של ה"חשוב". הטמעת תפיסת ה- BSC בארגון תורמת לסנכרון של פעילות הארגון בין החזון והאסטרטגיה מצד אחד לבין היעדים והמדדים מצד שני. מדדים המוגדרים ב- BSC הינם המדדים שעונים לאסטרטגיית הארגון, ולא המדדים שאותם קל וניתן למדוד. האסטרטגיה קובעת אילו יעדים הינם בעלי חשיבות גבוהה יותר מהאחרים, ולפיכך יש לבצע תהליך של תעדוף מדדים. תוצרי תהליך התעדוף משדרים לכל הארגון מסר חשוב: היכן נמצאים הדגשים של ההנהלה.

 לדוגמא: באחד הארגונים מנהל היה צריך לעמוד בכ- 20 משימות לפי תוכנית העבודה. כ- 4 משימות מתוך ה- 20 יצרו נפח עבודה של- 80% מנפח העבודה הכללי של המנהל. במקרה זה יזהה היועץ העסקי - ניהולי את הצורך  לכוון את המנהל אל המשימות החשובות יותר, ויתניע תהליך של השגת קונצנזוס יבן ההנהלה למנהל לגבי המשקל הנכון של כל משימה. מכאן ואילך יוכל המנהל למקד את מאמציו למשימות החשובות, אשר יתרמו יותר ליישום האסטרטגיה של מנהליו.
בארגון אחר שבו הרווח מובטח וגבוה, מטרות ההנהלה אינן בהכרח הקטנת הוצאות אלא הגברת ההכנסות. לפיכך, המשקל של מדדי הגדלת ההכנסות, השרות  ושביעות רצון הלקוחות היו גבוהים, לעומת מדדי הקטנת הוצאות שהיו בעלי משקל נמוך. במצב עתידי בו הארגון לא יוכל לגדול יותר (למשל- עקב בעיות תשתית), יהיה עליו רק לשנות  את המשקלות ולתת למדד הרווחיות משקל רב יותר מאשר למדד הגדלת המחזור. ההנהלה מעבירה את המסר מהר מאד לשטח, והוא משנה את המיקוד בהתאם. במצב שוק תזזיתי ארגון העובד בשיטה זאת יכול לשנות מדיניות באופן מהיר מאד, ובכך להשיג יתרון תחרותי על מתחריו.

 רמת עדכון הנתונים

כל ארגון צריך להיות מודע, באופן המהיר והזמין ביותר, לאופן בו הוא מתנהל. כיום מקובל שהארגון מדווח בכל רבעון את נתוניו הפיננסיים. עד שהדו"ח יוצא ומנותח - הנתונים כבר לא רלוונטיים, ומאוחר מידי לקבל החלטות. הדבר דומה לנסיעה ברכב תוך כדי הסתכלות במראה האחורית. הארגון צריך לקבל תמונת מצב מיידית על ביצועיו, ורמת עדכון הנתונים היא קריטית להצלחת הארגון והישרדותו בעולם העסקים התחרותי. יש ארגונים שבעקבות תהליך ה- BSC הגיעו לרמת עדכון של חלק מהמדדים ברמה יומית, ואף בעדכונים שונים במשך היום.
לדוגמא: בארגון מסוים פועלת סירנה במשרד המנכ"ל, כאשר אחד ממדדי האב הארגוניים יורד במהלך היום מסף מסוים. אין ספק שאירוע מסוג זה גורם לאחראי על המדד לטפל בשיפורו באופן מיידי. במצב זה אחראי המדד מבקש לקבל התראה מוקדמת יותר, כדי שיוכל לשפר את ביצועי המדד עוד לפני שיגיע לסף המפעיל את הסירנה.
באותו ארגון המדדים התעדכנו בזמן אמיתי גם ברמת נציג המכירות, מצב שגרם לכך שעוד במהלך היום יכול היה לשפר את הביצועים. שיטה זאת קיצרה את זמן ההבאה לנורמה של עובד חדש, קיצרה את עקומת הלמידה, ובכך גרמה לקבלת תפוקות מהעובד בזמן קצר יותר, בעיקר בתפקיד בו רמת התחלופה גבוהה מאד.
בארגון נוסף שבו רמת עדכון הנתונים גבוהה, רמת השרות נמדדת ע"י זמן ההמתנה לפריקה. הלקוח יכול לדעת מתי בדיוק יתפנה לו מקום לפריקת הסחורה, ולתכנן טוב יותר את מועד הגעתו לחלון הזמן הפנוי. ככל שרמת עדכון הנתונים גבוהה יותר - כך תיקון הביצועים מהיר יותר.

קביעת גורם אחראי

בתהליך הגדרת המדדים יש להגדיר אחראי לכל מדד, שתפוקותיו הינן אחריות להצגת ביצועי המדד, לאמינות המידע, ולייזום פעולות מתקנות לשיפור המדד. בארגונים רבים אין לכל מדד אחראי, ולכן אם ביצועי המדד טובים - כולם לוקחים עליו בעלות ("להצלחה אבות רבים"...). היה וביצועי המדד לא מספקים - כולם בורחים מאחריות ("הכשלון יתום"...). תפקידו של היועץ העסקי-ניהולי לקדם תהליך ארגוני של הגדרת האחראים למדדים השונים, ע"י זיהוי בעלי התפקידים המתאימים, יצירת קונצנזס סביבם, הענקת סמכויות ע"י המנכ"ל הנדרשות להם למילוי תפקידם, וחניכתם. הדיון בנושאים אלה בהקשר של פרויקט ה- BSC מחדד לכל הארגון מי אחראי על כל מדד, ויש בכך תרומה חשובה להתנהלותו התקינה.

 לדוגמא: באחד הארגונים היו שני אחראים למדד של שדרוג נקודות המכירה: מנהל התפעול האחראי על ביצוע שדרוג נקודות המכירה בפועל והתנהלות מול הספקים,  ומנהל רשת ההפצה הדורש את העבודה ואחראי על נקודות המכירה. כאשר המדד היה באחריות שני המנהלים - מנהל התפעול לא לקח אחריו, וכתוצאה מכך מנהל רשת ההפצה מצא את עצמו נאלץ לבצע גם את פעולות מנהל התפעול. ביוזמת היועץ העסקי-ניהולי פוצל המדד לשניים: המדד של שדרוג נקודות המכירה עבר לאחריות מנהל רשת ההפצה, והוקם מדד נוסף של SLA לביצוע השדרוג בפועל.

 קשרי סיבה תוצאה

יישום נכון של מתודולוגיית ה- BSC דורש מהיועץ העסקי-ניהולי להגדיר "מפות אסטרטגיות" של קשרי סיבה-תוצאה בין עולמות התוכן. מפה זאת מתארת כיצד יעדים מעולם המשאבים משפיעים על יעדי התפעול, שמשפיעים בתורם על יעדי השרות/מוצר ללקוחות, שבסוף הדרך משפיעים על הביצועים הפיננסיים. כאשר כל היעדים קשורים בקשרי סיבה-תוצאה, חיוביים או שליליים, יכול היועץ העסקי-ניהולי לערוך, בשיתוף עם מומחי תוכן בארגון, בדיקה של התאמת ההגדרות של קשרי סיבה-תוצאה למציאות. בדרך זאת יוכל לגלות מדדים שאינם משפיעים על יעדי הארגון, ולהמליץ לוותר על מדידתם. במקרים מסוימים יגלה גם יעד ארגוני שעבורו לא הוגדר מדד המשפיע עליו, ויוכל להמליץ על השלמת החסר.

לדוגמא: בארגון מסוים נמצא כי מדד הגדלת הפרסום לא גרם להגדרת המכירות. כתוצאה מכך הוביל היועץ העסקי-ניהולי דיונים בשאלות כגון: האם הפרסום לא אפקטיבי בכלל? האם אפיק הפרסום הנוכחי לא אפקטיבי? האם שיווק המוצר אינו מצריך פרסום? האם ניתן לבטל את המדד?
בארגון אחר נמצא כי מדד התייעלות עובדים הקטין את ההוצאות. כתוצאה מכך הוביל היועץ העסקי-ניהולי דיון בשאלה: האם יש להמשיך את פעולות ההתייעלות כי הן תורמות להקטנת הוצאות? האם במקביל יש לבדוק את ההשפעה על רמת השרות? כיצד נבטיח שההתייעלות לא תפגום ברמת השרות?
בארגון שלישי נמצא כי העלאת שעות ההדרכה לעובד תרמה במידה מועטה בלבד להקטנת כמות הפגומים. כתוצאה מכך הוביל היועץ העסקי-ניהולי דיון בשאלה: מהי העלות-תועלת של תוכנית ההדרכה? האם כדאי לבטלה? האם כדאי לשנות אותה?

קביעת ההישג הנדרש ע"י העובד

קביעת ההישג הנדרש לבעלי תפקידים שונים בארגון מהווה מרכיב מהותי בהצעדת הארגון קדימה. ההישג הנדרש צריך, מצד אחד, להיות מאתגר, ומצד שני להיות בר-השגה. הגדרה לקויה של הישגים נדרשים עלולה לעכב את התפתחות הארגון, ואילו ככל שההישגים הנדרשים יהיו מאתגרים יותר - הארגון יוכל לצמוח מהר יותר. ליועץ העסקי-ניהולי המנוסה עשויה להיות תרומה חשובה לתהליך זה.

לדוגמא: באחד הארגונים הוביל היועץ העסקי-ניהולי תהליך ארגוני, בו ההישגים הנדרשים מאנשי המכירות נקבעו ע"י העובדים עצמם, ולא ע"י המנהל. כתוצאה מכך הייתה שקיפות של המדדים וההישגים לכל העובדים באותה דרגה. פעולה זאת גרמה לתחרות פנימית חיובית בקרב העובדים. שני המאפיינים העיקריים של השיטה (שקיפות לכל אנשי המכירות, והגדרת ההישג הנדרש ע"י העובד עצמו ולא ע"י מנהלו) גרמו לכך שההישגים הנדרשים שהגדירו העובדים היו גבוהים יותר, יחסית להישגים הנדרשים שנקבעו ע"י המנהלים לפני תחילת השימוש במערכת ה- BSC.

 תרבות הניהול ביום שאחרי
החלק העיקרי של פרויקט BSC מתחיל רק כאשר שלב היישום מסתיים. בשלב זה מתחיל תהליך של הטמעת השימוש במערכת הניהולית החדשה בקרב כל השדרה הניהולית בארגון, מרמת המנכ"ל ומטה. המטרה הינה להגיע למצב, בו הדיונים בישיבות מתנהלים על בסיס דיווחי מערכת ה- BSC, תוך התמקדות בנקודות התורפה ולא במדדים בהם המצב טוב. מובן מאליו שאיכות הדיונים וקבלת ההחלטות תהיה טובה יותר ככל שאמינות הנתונים תהיה גבוהה יותר. תרומתו של היועץ העסקי-ניהולי בשלב זה תהיה משמעותית בחניכה של מנהלים בשימוש במערכת ה- BSC, כעזר תומך לניהול הדיון ולקבלת החלטות, וכן בהגדרת דרישות לטיוב הנתונים במערכת ומעקב ביצוע.

 לדוגמא: באחד הארגונים הוביל היועץ העסקי-ניהולי תהליך ארגוני, במסגרתו הדיונים בדיווחי מערכת ה- BSC החלו בדרגים הנמוכים של ישיבות מחלקתיות, בהן נדונו דרכים לשיפור המדדים הבעייתיים של המחלקה.  לאחר הישיבות המחלקתיות נערכו ישיבות אגפיות באותה מתכונת, וכן הלאה עד לישיבת ההנהלה. לישיבת ההנהלה הגיעו המנהלים אחרי שכבר ראו את המדדים שלהם, דנו בהם וכבר הגדירו פעולות לביצוע (Action Items). תהליך זה הפך את הדיון בישיבת ההנהלה למאד אפקטיבי, במסגרתו דנה ההנהלה בפעולות הנדרשות לביצוע ולא בוויכוחים מתישים האם המדדים נכונים ומה משמעותם.

המאמר באדיבות חברת ארגו.  ליצירת קשר: info@ergo.co.il