ניהול סיכוני תקשורת בין אישית בין שותפים לפרויקט/תהליך

מבוא

פרויקטים ותהליכי עבודה רבים נפלו קורבן למצב בו מידע היה מצוי בידי אנשים מסוימים בפרויקט או בתהליך אבל לא בידי האנשים שיכולים לעשות שימוש מקדם באותו מידע.

דוגמאות למצב זה קיימות בשפע בתוך הארגונים והן מהוות מכשלה מרכזית שמופיעה פעם אחר פעם בתחקירים ואפילו בוועדות חקירה לאחר כשלים חמורים. כדי לסבר את האוזן ניקח לדוגמה מכשל ברמה הלאומית. בפרוטוקולים של וועדת וינוגרד בעדות הרמטכ"ל  לשעבר דן חלוץ אומרת פרופ' רות גביזון: "....דבר שעלה מן הסטנוגרמות היה דבר מעניין, אנשים משמיעים דעות ואז יש סיכום רמטכ"ל . אבל לא התרשמנו , לפחות אני לא התרשמתי שהיה איזשהו שיח בין אנשים שיש להם הרבה מאד ניסיון מכל מיני מקומות ושהסיכום הושפע לא רק מזה שכל אחד אמר את דעתו, אלא שהיה בכל זאת , אנשים עם כל כך הרבה ניסיון שצריכים לעבוד יחד, לא התבטא בתוך הסטנוגרמה איזשהו תהליך של דיון יחד, של לקיחה בחשבון של מה שמישהו אומר כדי להגיע לאיזושהי מסקנה שלוקחת בחשבון איזושהי תובנה....."

 בדוגמה קיצונית וכואבת זו מסתבר שגם כאשר מתקיים דיון בהשתתפות האנשים הרלוונטיים, לא מתקיימת שיחה המאפשרת גיבוש מסקנות יעילות מיתוך הידע המשותף. דוגמה זו ממחישה את המסקנה הבאה: לפתרון בעיית העברה ועיבוד מידע בארגון לא די בבניית מבנה ארגוני מתאים או כתיבת נהלים מסודרת ואפילו לא קביעת מנגנוני תאום ובקרה כגון ישיבות תכופות וכו. מאמצים אלה חשובים ונדרשים, אבל, פעם אחר פעם אינם משיגים את המטרה. התקשורת אינה גמישה, זריזה ועשירה דייה כדי למנוע את התקלות.

 המידע אמור לזרום ולייצר תובנות באופן מהיר עשיר וגמיש הרבה יותר מאשר התקשורת שהכלים הארגוניים הפורמאליים יכולים לספק. הפער בין הקיים לנדרש עשוי להתמלא רק אם נוסיף לתקשורת הפורמאלית את הקרבה, הזריזות והעושר של תקשורת בין אישית לא פורמאלית. אבל, כדי שתקשורת לא פורמאלית כזו תתקיים יש צורך במערכות יחסים בין אישיות בין בעלי תפקיד שונים במערכת כבסיס עליו תזרום התקשורת הלא פורמאלית.

 מערכת כזו אינה שכיחה בארגונים.

 הארגון

התחושה ברוב הארגונים היא שמערכת היחסים בין מנהלים אינה באחריות הארגון. כל זמן שהנושאים הפורמאליים מתקיימים בצורה קורקטית אין, לדעת רוב המנהלים, מקום להתערבות המערכת. לכן כאשר מערכת יחסים בין מנהלים מסוימים קלוקלת באופן שאינו מאפשר זרימת מידע מלא אין "פוצה פה ומצפצף". נראה כאילו מדובר בכוח עליון שאין לאיש זכות להתערב בו. ההתערבות היחידה המופעלת, לאחר התקלות הבלתי נמנעות, היא לשנות מבנה ארגוני, להדק את הנהלים וחוזר חלילה. המחיר של התקלות הנובעות ממערכות יחסים שאינן מאפשרות תקשורת בלתי פורמאלית הינו בלתי נסבל.

על המערכת לעשות מעשה!

 עיקרון מנחה

מוצע להתחיל את הפעילות בנושא בהגדרה הבאה: "הארגון הינו בעל עניין במערכות היחסים בין מנהלים ובעלי תפקיד בארגון". המפגש של האנשים בארגון אינו על רקע חברתי, המפגש יסודו בארגון ותכליתו הארגון. לא ניתן להסתפק בקביעות פורמאליות למיסוד היחסים בארגון. ישנה מערכת לא פורמאלית בעלת השפעה מכרעת על איכות תפקוד המערכת יש להעריך אותה ויש לפעול לשיפורה באופן מתמיד.

 השיטה

כחלק מבחינת הסיכונים תוערך מערכת התקשורת הבין אישית. ההערכה תבוצע בעזרת כלי  (סוציוגרם) שייתן מענה כמותי לשאלות הבאות:

1. רמת התקשורת הבין אישית הנדרשת בין כל בעל תפקיד לבעל תפקיד בפרוייקט/בתהליך.
2. איכות התקשורת הקיימת בפועל בין כל בעל תפקיד לבעל תפקיד בפרויקט/בתהליך.
3. הפערים בין הנדרש לקיים בין כל בעלי התפקיד כפרטים ובפרויקט/תהליך בכלל. 

עם קבלת הדו"ח יתקבלו החלטות ביחס להתערבויות נדרשות . לדוגמה: ייעוץ אישי לבעל תפקיד; גישור בין שני בעלי תפקיד שהקשר ביניהם אינו תקין; פיתוח צוות במקרים בהם הצוות ככלל אינו פועל בתאום מספק. במקרים קיצוניים ניתן לשקול שינויים פרסונאליים.

הפעלת הכלי הינה קלה. ניתנת לביצוע מספר פעמים במהלך חיי פרויקט או התהליך . וכמובן ניתנת לביצוע בעזרת מערכת ממוחשבת.

דוגמה: בדו"ח להלן מפורטים רמת הקשר הנדרשת ורמת הקשר בפועל בין כל שני בעלי תפקיד בפרויקט .

בדו"ח להלן מפורטים מידת מרכזיות של כל בעל תפקיד בפרויקט ואיכות קשריו עם עמיתיו בפרויקט: דוח סיכונים – מרכזיות ואיכות תקשורת של בעלי תפקיד – פרויקט גלבוע

דוח סיכונים – מסקנות והמלצות – פרויקט גלבוע

מסקנות

1. כלל הפרויקט : פער שלילי של 15 -  נקודות בין הנדרש לקיים. סיכון בינוני גבוה.
2. קשרים ספציפיים : ב 11 מיתוך 21 קשרים ספציפיים קיים סיכון בינוני גבוה (מעל 15- נקודות). ראה פרוט בטבלה .
3. פער אישי : פער אישי שלילי גבוה מאד ( 33- נקודות) בין הנדרש לקיים בתפקוד מתמ"ר.

המלצות

1. מוצע לקיים סדנה לפיתוח צוות לכלל בעלי התפקיד בפרויקט.
2. מוצע לקיים הליכי גישור ממוקדים ב 5 מיתוך הקשרים הספציפיים הלקויים.
3. מוצע לשקול החלפת המתמ"ר או לחילופין מתן ייעוץ אישי על ידי יועץ ארגוני.
4. מוצע להקדים את סקר הסיכונים הבא בחודשיים.

לסיכום

מערכות הקשרים בין השותפים לפרויקטים ותהליכי עבודה הם קריטיים להצלחתם. במאמר זה נטען שהכלים הפורמאליים אינם מספיקים ועל הארגון לקחת אחריות על הקשרים בין בעלי תפקיד שאמורים לפעול יחד. למימוש תפיסה זו מוצע כלי שיעריך באופן קבוע את הקיים והנדרש בקשרי העבודה, ויאפשר הסקת מסקנות וביצוע פעולות לתיקון מבעוד מועד.

כותב המאמר: אמיר בר-יוחאי, פסיכולוג, יועץ לפיתוח ארגוני

ליצירת קשר:

baryohai@netvision.net.il

0522-522119

03-5468834