תפריט נגישות

ואני בסך הכל רציתי לבנות לי קריירה בארגון

בחרנו להביא, את תמונת הכוחות הפועלים בארגון על מהלך הקריירה של כל מנהל ומנהל, כוחות אלו מבוטאים בערוצים ארגוניים פורמאליים ובלתי פורמאליים. חלקם מוצהרים וחלקם סמויים ופועלים "מאחורי הקלעים"

אורן, מנהל מכירות צעיר כבן 35. לפני כשלוש שנים התקבל כמנהל צוות לבית תוכנה בתחום התקשורת. אורן התבלט כמנהל צעיר ומשקיען ולאחר כשישה חדשי עבודה הוצע לו לנהל את "מכירות אירופה"- תחום מורכב ואסטרטגי בחברה. כבר בראיונות הראשונים שנעשו עמו כמועמד, התבלט אורן כבחור דינמי ואמביציוזי ואכן, במהלך התנסותו כמנהל "מכירות אירופה" הוא הגדיל את המכירות באופן משמעותי תוך פרק זמן קצר ביותר. במקביל גיבש צוות של מנהלי לקוחות חזק ויציב, שראה באורן מנהיג של ממש. ללא כל ספק, ביצועיו כמנהל היו גבוהים בהרבה לעומת שני מנהלי המכירות המקבילים לו ולכן, רבה הייתה הפתעתו שכשהוחלט להחליף את סמנכ"ל המכירות, נבחרה לשם כך גלית. גלית, מנהלת מקבילה של אזור קטן, בעלת ביצועים בינוניים, שבמהלך שבע השנים הארונות ניהלה צוות קטן של מנהלי לקוחות ותיקים וממורמרים. אורן חש שהוא חסר אונים מול החלטות הארגון ולא הבין מה עמד לנגד עיני ההנהלה כשקיבלה את ההחלטה. כמו כן, הוא מצא עצמו תוהה מהם הכוחות המשפיעים בארגון אם לא ביצועיו המוכחים. בטוחנו שכל הקוראים ה"מתוחכמים" מגחכים לנוכח תמימותו של אורן, אבל מי לא מצא את עצמו בסיטואציה שכזאת בנקודה אחת או יותר במהלך הקריירה שלו....

 לכל אלה, בחרנו להביא, את תמונת הכוחות הפועלים בארגון על מהלך הקריירה של כל מנהל  ומנהל, כוחות אלו מבוטאים בערוצים ארגוניים פורמאליים ובלתי פורמאליים. חלקם מוצהרים וחלקם סמויים ופועלים "מאחורי הקלעים". זיהוי והבנה של מכלול כוחות אלו יגרום להפחתת כמות ההפתעות ולניעות ממוקדת במסלולי הקריירה הרצויים למנהל. את זה נעשה בהתאם לתפקידים הרלבנטיים בארגון:

 

      המנהל עצמו

      הממונה שלו

      מנהל משאבי אנוש

ההנהלה הבכירה

 בכל תפקיד נציג את:

 האינטרסים של בעלי התפקיד- אלה לעולם אינם טריוויאליים או ברורים מעליהם. האינטרסים משתנים לאורך מהלך הקריירה של המנהל, בהתאם לוותק שלו בארגון. עם זאת, הן מבחינה דידקטית והן מבחינה מהותית ישנם מרכיבים דומים לכל קבוצה במונחי הזמן, המקום, המעמד וכיוצ"ב. את אלה, נשאף להציג כאן.

 הכוחות הגלויים המניעים את בעל התפקיד – כל אשר מקובל ונהוג להצהיר עליו.

הכוחות הסמויים – הנסתרים מהעין, אך החיוניים כדי שנוכל לנבא התנהגויות ודרכי קבלת החלטות בתפקידים השונים והרי זהו בעצם שם המשחק. מה מניע את ה"גלגל הענק" הזה?

 מייד נציין, שאין אנו מציגים דרכי התמודדות עם תופעות לא רצויות שעלולות להתעורר כתוצאה מהכוחות הפועלים בארגון, הן מכיוון שקצרה היריעה והן מכיוון שדרכי ההתמודדות רבות ומגוונות ותלויות מאד בארגון, במנהלים הספציפיים ובנסיבות האירוע. אולי במאמרי המשך.

וכיאה לשחקן הראשי, נתחיל במנהל עצמו:

 מה האינטרסים שלו?

 בעקרון אינטרסים אלה מקבילים לסולם הצרכים של Maslow. אם ישנם אלמנטים של חוסר וודאות תעסוקתית והמדובר על שוק בתת-תעסוקה, ישאף המנהל לבצע מהלכים, אשר יבטיחו לו בטחון במהלכים הבאים. מנהלים הפועלים מתוך אינטרס זה, מבצעים את תפקידם באופן מאד זהיר, נשמרים מלקיחת סיכונים ומעדיפים למקד את פעילותם בשימור הקיים. גם אם תקלע לידיהם הזדמנות לבצע שינוי בקריירה, הם ייטו לשכנוע עצמי בסגנון של "במצב הנוכחי עדיף להיות ריאלי ולא ללכת רחוק מדי..."
אם המנהל מרגיש בטוח במעמדו, הוא יוכל להתפנות לדאוג לאינטרסים ברמה גבוהה יותר – הגשמה עצמית, לדוגמה. במצבים אלו עלול המנהל לחוש תסכול רב, אם נדמה לו כי הארגון לא מנצל את כישוריו או ממצב אותו בהתאם להם- "אני לא אהיה מתחת לראש צוות- זה הקו האדום שלי"- מדברי מנהל צעיר ומוערך שהכפפתו לראש צוות ולא למנהל בכיר יותר גרמה לו לבקש לנטוש את הארגון.                                                                                                                         

בעלי התפקידים הניהוליים ( אשר בדר"כ מתאפיינים במהלכי רוטציה רבים יותר מאשר אלה שאינם מנהלים) ישאפו בד"כ לשלוט בשלבי הקריירה שלהם. חשובה להם התחושה כי הם מסוגלים להשפיע על מה שקורה להם בארגון. למנהלים אלו חשוב להבין ולהכיר את מסלול הקריירה הרלוונטיים להם וכן חשובה להם התחושה כי הם מסוגלים להשפיע על ההתרחשויות במסלולים השונים העומדים לרשותם.
האינטרסים של המנהל תלויים לא פעם במידת שביעות רצונו מהבחירה המקצועית שלו: אם הוא מרוצה ממנה, ירצה להמשיך ולהתקדם באותו מסלול ואף להגביר את הקצב; אם, לעומת זאת, קיים בו תסכול ממקצועו הנוכחי- יתכן ויעדיף לשים את הקריירה שלו " on hold" , עד אשר יפתור את סוגיית התסכול.

 מה הכוחות הגלויים שאותם מפעיל המנהל?

 הכח הגלוי הראשון היא מידת ההישגיות של המנהל. מצופה ממנהל שיצהיר על המידה שבה ברצונו להתקדם בארגון. העמדה המוצהרת ברוב הארגונים רואה את המנהל המודרני כמי שמעוניין להתקדם ולדחוף את עצמו. תפיסה זו תראה בעין שלילית מנהל שיידחה אפשרות של קידום או יעדיף לטפח את עצמו מחוץ לעולם העבודה. ואכן, מנהלים אלו מבטאים נימה של התנצלות כאשר מדברים על צורך לפתח עצמם מחוץ לעולם העבודה.

 כח נוסף הוא המידה שבה המנהל לוקח אחריות על מהלכי הקריירה שלו והאם מיקוד השליטה שלו הוא פנימי או חיצוני. במקרים של מיקוד שליטה חיצוני הוא יחצין מילולית לעיתים קרובות, שקצב ההתקדמות שלו תלוי בגורמים אחרים בארגון, אשר אין הוא שולט בהם ואף יציג דפוסי התנהגות פסיביים. ע. הוא דוגמה אופיינית למנהל מוכשר, מומחה בעל שם בתחומו. בכל הזדמנות יציג את הארגון אליו משתייך כארגון פוליטי שלא מעריך את "המומחים האמיתיים". ע. לא מודע למעגל הסגור אליו נקלע: מצד אחד, הוא אכן "תקוע" בתפקידו כבר שנים רבות, מצד שני, הנהלת הארגון שסופגת ממנו ביקורת נוקבת ופומבית כבר שנים רבות לא מוכנה לקבל אותו לשורותיה לאור הצהרותיו. אלו מתחזקות בשל העובדה שלא מתקבל להנהלה וכך הלאה.....

 על המנהל ישפיע גם האופן בו תופס את הדרכים והתהליכים שבאמצעותם מנהל הארגון קריירות בכלל ואת הקריירה שלו באופן ספציפי. לאור תפיסה זו הוא יכול לראות את הארגון כמקדם מנהלים משיקולים פוליטיים או משיקולים ענייניים. מנהל המאבחן את הארגון שלו כנוטה למערכות המעבות שיקולים פוליטיים, ייטה לחפש את מוקדי הכח הרלבנטיים, יתחבר אליהם וישים בהם את מבטחו. יש מנהלים שמצהירים על עצמם כי לא יכולים לפעול משיקולים פוליטיים- "אני פשוט מקנא בו, במקום לעבוד הוא הולך ומתחבר לאנשים הנכונים וזה מצליח...". לא פעם נקלעים מנהלים אלו לתסמונת "סינדרלה"- מצפים כי הארגון יזהה אותם מבין שכבת המקבילים וללא כל פעולה מצדם, יבנה למענם דרך סלולה להתקדמות...

 מערכת התנהגות נוספת שתצביע על התייחסות המנהל לקריירה שלו היא רצונו לפתח את מומחיותו ותחומי הידע שלו. מנהל  כזה יבטא רצון ללמידה נוספת, יבקש ללמד בקורסים רלוונטיים ולהשתתף בכנסים. לעיתים, צורך זה מבטא רצון להתפתחות מקצועית ולעיתים הוא ביטוי לרצון לשינוי או "שחרור" נקודתי מהקריירה הנוכחית. במקרים האחרונים נמצא בקשות רבות או גורפות לקורסים , כולל כאלו שאינם רלבנטיים לתפקידו הנוכחי.

 לעיתים קרובות נראה מנהלים נוקטים בשיטות, שייתכן וניתן להגדירן כ"ילדותיות", מתוך תקווה למשוך תשומת לב של הגורמים הרלבנטיים במערכת ( בעצם ה"הורים"): הצפה בבקשות לשינוי תפקיד; התנהגות passive aggressive; תלונות על התפקיד הנוכחי; תרעומת; הערות ציניות. באמצעות כל אלה, "יסתכל" המנהל על הארגון במבט של "ילד-הורה" בתקווה, שמאיפה שהוא יבוא עזרו... מנהלים אלו משקיעים אנרגיה עצומה בפעילות זו ומאד מתוסכלים כאשר לא מקבלים את הקידום המיידי. תסכול זה מתורגם על ידם ל"בארגון הזה, נתקעים בתפקיד לנצח" או "אם אתה לא מקורב של.. לא תוכל להתקדם".

 וכאשר המדובר בכוחות סמויים?

 ישנם גורמים מעורבים, אשר אינם נמצאים איתו בחדר בשעת קבלת ההחלטה או ניהול המו"מ. הבולט שבהם הוא בן/בת הזוג. לעיתים רבות נמצא מצב שבו לאחר יום-יומיים יחזור המנהל אלינו עם השגות/הערות/הצעות לשינויים מהסיכום אותו הוא אישר קודם לכן. לעיתים נמצא כי השפעת ב/בת הזוג הופכת את המנהל למיליטנטי יותר במגעו עם הארגון. בן/בת הזוג שלא מצוי ברזי הארגון וביכולות הקונקרטיות של המנהל, רואה את המנהל מבעד ל"מסך המשפחתי" לטוב  ולרע. מצויד בתפיסותיו החד צדדיות של הן לגבי המנהל עצמו והן לגבי הארגון הוא עלול "לטרפד" את האופן בו מתמודד המנהל עם תסכולים אופייניים לקריירה ניהולית. במקרים אלו ינהל המנהל את יחסיו עם הארגון מתוך מקום טעון, נוקשה ולא פתוח לחלופות.

 משפיעה במידה לא רבה על המנהל היא האופן בו תופס שינויים בכלל ושינוי בקריירה בפרט. מנהלים רבים חווים את השינוי כסיכון- "אני לא מסוגל לשמוח על הקידום, אני כל הזמן חושב על כך שהסמנכ"ל שמעלי קדם אותי כדי שיוכל לזרוק אותי מהארגון ביתר קלות". הדרגים הניהוליים הבכירים נחשבים כפחות יציבים וככאלו שכל שינוי ארגוני או פרסונאלי יכול לערער אותם או לגרום לחילופי גברי בארגון. מנהלים האופייניים בתפיסות פסימיות יטו לפעול לפי "יותר טוב ציפור אחת ביד, משתיים על העץ" ולכן יעדיפו את הקריירה המוכרת מאשר כל שינוי שהוא כולל שינוי שמשמעותו קידום היררכי וכספי.

הממונה הישיר

 מה האינטרסים שלו?

 ראשית, חשוב לציין, שמאחר והממונה הישיר הוא מנהל בעצמו, הרי שבראש ובראשונה האינטרסים שלו נובעים מהמקום שבו נמצאת הקריירה שלו. האם הוא בעמדת זינוק או שהקריירה שלו נמצאת ב "plateau" כרגע.

 מעבר לכך, שאיפתו של הממונה היא, כמובן, שיחידתו תתפקד בצורה הטובה ביותר. שהמנהלים העובדים בה יהיו כאלה שיוכלו לסייע בהשגת יעדיה העסקיים של היחידה.

יש ממונים ישירים שישאפו ליצור לעצמם תדמית של "אצלו מנהלים מתקדמים". לממונה אלו חשוב שייתפסו כדואגים לקריירה של העובדים שלהם.

ברמה מסוימת ירצה כל ממונה גם ליצור מצב של יציבות, שבו המנהלים ביחידתו מוכרים לו ומבצעים את משימותיהם היטב ואין הוא צריך להשקיע משאבים רבים בקליטה, חניכה ושילוב מנהלים חדשים. אינטרס זה מתנגד לאלה שצוינו קודם לכן והמאזן בניהם יקבע את התנהגותו בפועל.

 

כוחות גלויים

 עמידה במערכת הכללים והנהלים הארגוניים. מרבית הארגונים היום מבינים כי הארגון המודרני מעוניין לשמר את עובדיו וחלק מכך תלוי באפשרויות שהארגון מעמיד לרשותם ובקצב של הדינאמיקה הפנים ארגונית. לכן, מעמיד הארגון ציפייה בפני מנהליו כי יסייעו להתקדמות המנהלים הכפופים אליהם. ע. הוא דוגמה למנהל שפועל לאור ציפייה זו- ע. התקדם באופן מהיר במיוחד לגבי גילו הצעיר וחשוב לו לרצות את ההנהלה הבכירה ולהפגין את העובדה כי עומד בציפיותיה. כשמציג את "כרטיס הביקור" של היחידה הארגונית בראשה הוא עומד מבהיר ע. כי מרבית המנהלים חדשים בתפקידם וזאת בשל העובדה כי "מדובר ביחידה איכותית וכל מי שעובר אצלנו, מזנק למעלה". ע. מוכן לשלם את המחיר של החלפות פרסונליות תכופות כדי לעמוד בציפיות הארגוניות.

בשונה מהתנהגותו של ע. ניתן לזהות בארגונים רבים סיטואציות ניהוליות המתאפיינות  בהצהרות לחוד ומעשים לחוד... לא פעם מצהירים המנהלים על "אני לא אעצור אותך מלהתקדם" כשבפועל, עקב תחושות של תלות בידע של עובד או חשש משינוי שיפגע ביעדים, הם מפריעים קידום המנהלים המדווחים אליהם. הפרעה זו נעשית במגוון "טקטיקות" אם על ידי המלצות קרירות ודו משמעיות או אם על ידי שיחות שכנוע כמו "אני מפרגן לך אבל דע לך שזה לא זמן לשינוי..." וכיוצ"ב...

קיימת תאימות לאופן שבו תופס הממונה את המסרים בתחום זה מהממונה הישיר שלו. מנהלים ישאפו לפעול לפי הדגם של הממונה עליהם או לחילופין יש ומצהירים "אני לומד ממנו הרבה. בעיקר, מה לא לעשות.."

המנהל גם ישאף לעמוד בעקרונות "נכונים" ו"טובים" של הגינות ניהולית ועידוד הצמיחה האישית. נראה כי מנהלים המתארים חווייה חיובית בכל הנוגע להזדמנויות שקבלו והכרה ביכולותיהם, ישאפו להעביר את החוויה החיובית לכפיפים שלהם.

כוחות סמויים

תגובת הימנעות עקב תפיסת הארגון כמקום שפועל לפי כללים פוליטיים, שאין לו השפעה עליהם ובעצם " מה שיעשה, לא יעזור". קיימים שני סוגים של אינטראקציות ניהוליות במצבים בהם פועל כוח ממין זה: יש מנהלים שחשים כי הארגון לא נותן להם סמכויות וכלים המתאימים לאחריות המוטלת עליהם. בשל הפער הנתפס בין סמכות לאחריות, הם חשים תסכול רב ולא פעם "מתנצלים" בפני העובד- "אם זה היה תלוי בי, מזמן הייתי מקדם אותך אן בדרגה ואם בתפקיד, אבל בארגון שלנו כל הכוח מרוכז למעלה ואני לא יכול לעשות כלום". באופן כזה הם מורישים את תחושת חוסר האונים והחולשה שחשים וכן מעצימים את חולשתם כמנהלים. לא פעם מוצאים ממונים אלו שהמנהלים הכפופים אליהם "מדלגים" עליהם במהלך הניסיונות שעושים לנהל את הקריירה האישית שלהם. כמובן שדילוג זה מעצים ומשריש את תחושת החולשה וחוסר ההשפעה. בסוג השני של אינטראקציות ממונה- מנהל, "מעביר הלאה" הממונה את אזלת היד שחש כלפי הקריירה האישית שלו אל מסלולי הקריירה של המנהלים הכפופים לו. בד"כ חשים ממונים אלו תסכול הנובע מקצב התקדמות איטי או מכיוון לא רצוי אליו מכוון אותם הארגון, לעיתים יחלחלו לכפופים אליהם את התחושה כי לא ניתן לקרוא ולהבין את המפה הארגונית או כי אין להם יכולת להשפיע עליה.

 כוח סמוי נוסף הוא חששו של הממונה מהתחזקותו של מנהל הכפוף לו. האיום שזה יכול להיות על מעמדו שלו. כח זה "אנושי" מאד ופעמים רבות, יפעל הממונה על פיו, אף מבלי לתת את דעתו על כך. ממונים אלו ייטו לחזק מנהלים מופנמים וכאלו שכמעט ולא משאירים את חותמם. כמובן, שנטייה זו תגרום לתגובות של כעס ותסכול מצד מנהלים דינמיים ומוחצנים המצפים כי הצלחותיהם ישפיעו באופן ישיר ומתואם על הקריירה שלהם. אם הממונה מחד, אינו יכול למנוע את התחזקות המנהל הכפוף לו, אך מאידך מרגיש איום משמעותי עליו, הוא לעיתים ישאף שהמנהל יעזוב את הארגון. במקרים אלו הוא יגביר את הפער הקיים באופן טבעי בין מנהל וכפיף עד שיהפוך אותו לבלתי ניתן לגישור והמנהל הכפיף יאלץ לעזוב את הארגון. 

לעיתים, חשים ממונים תסכול עקב העובדה כי אין בידם כלים להטיל סנקציות על עובדים או לגרום להם לבצע את עבודתם באופן איכותי כנדרש. לא פעם, ארגונים ציבוריים המושפעים מוועד עובדים חזק, מייצרים שכבה של מנהלים ותיקים אשר חשים מוגנים ונתפסים כ"מה שלא יקרה אי אפשר לגעת בהם". לעיתים, התסכול שחשים ממונים בשל חוסר יכולתם להשפיע על הכפיפים להם ובשל חששם מתגובות אגרסיביות שלהם כה גדול עד שמוכנים לבצע כל מאמץ כדי להיפרד מהם כולל השקעת משאבים בקידומו- "בסופו של דבר הצלחתי להיפטר ממנו רק על ידי זה שקידמתי אותו. בעטתי אותו למעלה, אני יודע שהעברתי את הנזק למנהל אחר בחברה אבל הרגשתי שאין לי שום אפשרות אחרת".

כח נוסף הוא הסתייגותו של הממונה מלאבד יכולות ביצועיות משמעותיות עקב רוטציה בקרב מנהליו. החלפות פרסונאליות בתוך היחידה מפריעות לשגרת ההתנהלות של היחידה וגורמות למנהל הממונה להשקעה של משאבים רבים בפעילויות כמו: ירידה לפרטים, מילוי מקום זמני של המנהל המתחלף, משאבי מיון, גיוס וקליטה. בנוסף, קיימת ברקע תחושת הפסד בשל אבדן הידע והתמורה מול המאמץ שהושקע במנהל המתחלף. מנהלים שלא רואים את היתרונות המתאפשרים כתוצאה מדינאמיקה באיוש המנהלים , יטו לעשות ככל יכולתם כדי להימנע מכך.

 משאבי אנוש

 כוונתנו כאן לפונקצית משאבי אנוש של "הקו" ולא לכאלה שברמת קביעת המדיניות ב-corporate. מנהלי משאבי אנוש, אשר יש להם מגע ישיר עם עובדים ולא כקובעי מדיניות מול מנהלי משאבי אנוש אחרים. אל מנהלי משאבי האנוש ברמה הבכירה יותר נתייחס בפרק על ההנהלה הבכירה.

 האינטרסים

 מנהל משאבי האנוש ישאף להקטין ככל האפשר את משך הזמן שהוא משקיע בתחומים המשויכים לנושאי מנגנון כח האדם ולהרבות בנושאי פיתוח, הדרכה. אלה הנחשבים ליוקרתיים יותר- למנהלי משאבי אנוש חשוב להיות ממוצבים בשונה ממה שכונה בעבר "מנהלי מנגנון" או "מנהלי כ"א" ולכן יעדיפו לעסוק במסלולי קריירה בהם יש למיומנויותיהם המקצועיות כמו: אבחון, התאמה, ראייה ארגונית, יכולת לבוא לידי ביטוי. מסלולי קריירה מוכתבים מראש נתפסים כפחות אטרקטיביים.

 מנהל משאבי האנוש ישאף לסייע לארגון להשיג את מטרותיו באופן המיטבי ע"י כך שיוודא שכל עובד יהיה בתפקיד שבו הוא יביא את התועלת המקסימאלית לארגון.

 מנהלי משאבי אנוש ( במיוחד אלה שזהו מקצועם העיקרי לאורך זמן) ישאפו להגיע לרמה מקצועית גבוהה ומעמיקה. היבטי השירות לעובדים שבתחום אחריותם הם חשובים ומהותיים בעיניהם ביותר.

 תדמית מקצוע ניהול משאבי אנוש היא לעיתים קרובות  "נשית- חלשה", במערך הכוחות הארגוני, כוחם של מנהלי מש"א לא יציב ותלוי בתפיסות משתנות של מנהלים בחברה. למנהל המש"א העכשווי, יש אינטרס לחזק את עצמו ולפעול כנגד התדמית הזאת.

 

כוחות גלויים

 מנהלי מש"א אשר רואים בתפקידם קריירה ולא תחנת ביניים, שואפים לפעול מתוך בסיס מקצועי איתן ולתת שירות מקצועי ללקוחותיהם הפנימיים. יחד עם זאת, באופן לא פורמאלי, קיימות בארגונים מוסכמות סמויות המפרשות את המונח "מקצועי" ומסייגות אותו. כך לדוגמה מצאנו ארגונים שמנהלי מש"א מפתחים בהתלהבות את מסלולי הקריירה של אנשי הפיתוח וחטיבות המכירות ונמנעים כמעט מעיסוק בגופי "הצווארון הכחול"- אחזקה, בינוי וכיוצ"ב...
עבודת מנהל מש"א מבוססת באופן פורמאלי על שורת כללים הארגוניים הרלבנטיים לניהול המשאב האנושי בארגון- הסכמי שכר, ניוד, חוזים, מיונים וכד'.... יחד עם זאת קיים קונפליקט תמידי הנובע מהכוח המבוסס על הכללים המוכתבים מחד לכוח הנובע מניהול החריגים מאידך. קונפליקט זה מתבטא בכוח של מנהלי מש"א לתת המלצות לארגון לגבי אופן ההתייחסות ליוצאים מהכלל ו/או לעשות שינויים באופן בו מיושמות ההחלטות פועל לעיתים להגברת כוחו של מנהל מש"א ולעיתים באופן הפוך לחלוטין.

 

כוחות סמויים 

גם במקרה של מנהל המש"א, אשר הוא בסופו של יום- מנהל בעצמו, מושפעת התנהגותו מאיך הוא תופס את הקריירה שלו עצמו. מנהלי מש"א אשר חשים כי הם מסוגלים להשפיע על הקריירה שלהם וכי הכוחות בארגון הם ענייניים בעיקרם יפעילו את מירב הכובד שלהם כדי שמסלולי הקריירה של המנהלים בארגונם יהיו מוכתבים על ידי כוחות ענייניים ומושפעים מיכולתם של המנהלים לתרום לארגון. מנהלי מש"א שיחושו כי הארגון מקובע ולא מושפע מהיבטים מקצועיים של מש"א ירימו ידיים וייטו להתבצר עמדות כמו "אלו הנהלים כאן, אי אפשר לפעול בניגוד לנהלים" .

 מנהל המש"א נע על הציר שבין "אימפוטנציה-אומניפוטנציה". מחד, לעיתים קרובות הוא מרגיש שביכולתו להשפיע רבות על הארגון, מאחר ויש לו מידע רב על העובדים וסוגיותיהם האישיות והם שותפים/נוכחים בתהליכי קבלת ההחלטות בתחום הפרסונאלי. אך מאידך, יכולת זו נשארת ברמה התיאורטית בלבד ואת ההחלטות עצמן מקבלים הממונים הישירים ומנהל המש"א מוצא עצמו כגוף ביצוע העסוק בהוצאה לפועל של המדיניות שנקבעה בדרגי מש"א מעליו. מנהל מש"א בארגון היי טאק גדול בטא את תסכולו- "אני שומע כל מה שמספרים לי ולא יכול לעזור הרבה. הכי מתסכל זה לחוש שגם אם אשתף את המנהלים הבכירים הם לא מסוגלים לעשות הרבה כי אין להם את היכולות הניהוליות. אני יושב וסופג האשמות מהמנהלים הזוטרים ואני פשוט לא יכול להגיב".

מנהל המש"א ייטה להעניק "טיפול מועדף" למנהלים, אשר מסומנים בארגון כ"כוכבים", הן מכיוון שהדבר מעניין יותר מקצועית והן משום שהקשר למנהלים המוכרים כבעלי פוטנציאל בארגון, ממצב אותו במקום יותר אטרקטיבי. כאמור לעיל, מיקומם הלא יציב של מנהלי מש"א במערך הכוחות הארגוני, גורם לכך שהם נזקקים למקור כוח חיצוני שיסייע לבצר את מעמדם בארגון. השירות ל"כוכבים" מתגמל אם כך באופן מיידי את מנהל המש"א ובמקביל, קיימת גם האופציה שאלה יוכלו לגמול להם בעתיד כש"כוכביותם" תתממש. מצד שני, ולאור העובדה, כי מנהל מש"א עדיין צריך להשקיע מאמץ בהישרדות ארגונית ובהוכחת נחיצותו לארגון, יש למנהל המש"א incentive מועט להשקיע משאבים במנהלים שפחות מקובלים או ש"כוכבם דעך". למרות שהדבר נשמע קשה, הוא אנושי ביותר.

 

ההנהלה הבכירה

 

האינטרסים

 ביצועים גבוהים של הארגון באמצעות המנהלים. בשנים האחרונות הולכת ומוטמעת ההבנה כי קיים קשר הדוק בין רמת הביצועים לרמת הטיפוח של ההון האנושי, אלו מגבירים את מוכנות ההנהלה להשקעה בעובדים. כמו כן, הבינו, הנהלות רבות כי עליהן להיות אטרקטיביות גם במובן זה אם ברצונן לגייס לשורותיהם מומחים ומנהלים מבוקשים

שקט ב"חזית" המשאב האנושי, כדי שההנהלה הבכירה תוכל להשקיע את עיקר משאב הזמן שלה בפעילות עסקית, אשר מניבה רווחים נראים לעין. יש לציין כי הנהלות בכירות מאופיינות בד"כ במנהלים משימתיים אשר נוטים לעסוק ב"ביזנס" וחשים כי העיסוק במשאב האנושי "מסיט" אותם מהמשימות העומדות בפניהן. מנהלים אלו ישאפו כי ייווצר מנגנון יעיל לטיפול בעובדים כדי שמנגנון זה יגרום לכך שבעיות ו"רעשים" יוכלו להיפתר בדרגים נמוכים יותר ולא יוצפו אליהם.
שידור תדמית מתקדמת בטיפול במשא האנושי. התמונה המתקבלת על הארגון מושלכת בצורה מאד הדוקה לתדמית שנתפסת של ההנהלה הבכירה וזו קריטית מבחינתה. מנהלים מתוך ההנהלה הבכירה רואים היום, בתפקיד נוכחי, תחנת מעבר לתפקיד הבא. מנהלים אלו משתמשים בערוצי התקשורת וב- network שיוצרים כמפתח לקידומם העתידי. אלו ישאפו לבסס לעצמם תדמית הומנית המטפחת ומעצימה את השדרה הניהולית שמתחתיהם.

 כוחות גלויים

 הגדרה של מדיניות מש"א מתקדמת שתאפשר לארגון להגיע בקלות יתר ליעדיו העסקיים.

 יישום המדיניות המוגדרת בכלל ואסטרטגיית ניהול קריירות בפרט וזאת מתוך הנחה ששימור מנהלים טובים והאצת קצב ההתפתחות והצמיחה שלהם יתרום ליכולתם לשפר את ביצועי הכפיפים להם.

 כוחות סמויים

 הפעלת מערכות שיקולים שנובעות ממערכות קשרים, כולל אלה העסקיים. מי המנהל בכיר, שידחה בקשת העסקה המגיעה אליו מצידו של בעל זכות הכרעה אצל לקוח ענק שלו? הנהלה בכירה שמקבלת החלטה לסייע לבעל עניין המועדף עליה, לא תמיד מודעת למסר שמתקבל כתוצאה מהחלטה זו בקרב המנהלים הנמוכים יותר בשרשרת הניהול. יש מביניהם שהחלטה ניהולית כזו תזרז את התפתחות התחושה של "אם אתה לא מחובר לגורם משמעותי לחברה, לא תוכל להתקדם כאן",תחושה זו תיתן להם לעיתים לגיטימציה להתנהגות פסיבית או עויינת. למעגל  המושפעים מהחלטה זו מצטרפים הממונה הישיר הקולט את המנהל "המוצנח" וכן מנהל מש"א המלווה את קליטתו לארגון. אלו חשים כי הארגון לא מכבד את החלטותיהם וכי ניטלה מהם יכולת קבלת ההחלטות הישירה בתחומם. במקרים של ארגונים בעלי אופי פרנואידי, יחוש המנהל הישיר את מה שחש ר. כשקבל הוראה לעצור את קידומו של מהנדס מתוך היחידה ולאייש את המשרה הניהולית הבכירה ביחידה שאותה מנהל באדם שהוצע על ידי אחד הסמנכ"לים- "אני בכלל מרגיש שהשתילו לי מישהו שלא יהיה אלי לויאלי אלא ישמש כערוץ פתוח לסמנכ"ל "

 נפוטיזם – העדפת קרובי משפחה. סוגייה כבדת משקל. ישנו "יופי" רב, בכך שדורות צעירים הולכים בעקבות הוריהם. כל זמן, שהדבר נעשה משיקולים של אהבת הארגון ותוך הפעלות כלי מיון וקבלת החלטות לגיטימיים- הדבר ראוי לשבח. בארגונים רבים ברור להנהלה הבכירה, שתופעה זו תאפשר קליטת בני משפחה ומקורבים לא מתאימים, ולכן, היא אוסרת את התופעה כליל.

 ועד העובדים – לנציגות העובדים זכות התערבות ומעורבות לגיטימית. ההנהלה הבכירה, אשר אמונה על שיקולי מאקרו, מתמודדת עם קונפליקט תמידי שבין- הבנה של התרומה הארגונית של הוועד לארגון מחד לחשש מפני כוחו ההולך וגדל של הוועד ויכולתו להשפיע על הרווחיות המיידית מאידך. לא פעם קורה וההנהלה נדחפת לבצע פעילות שאינה מאמינה בה וזאת בשל חרדה מפני תגובה קיצונית של הוועד שתשבית את הארגון או חלקים ממנו. מערכות היחסים שבין הנהלה- נציגות נתפסות בד"כ על ידי המנהלים בארגון כמאבקי כוח כשעליהם לנקוט צד חד משמעי אם ברצונם להתקדם בארגון.

 מורכב? רב פנים? מאתגר? מתסכל? ובכן, כל זה ועוד הרבה שמות תואר ניתן להדביק למנהל המנסה להבין את המהלכים של ניהול הקריירות בארגון.

 ואני בסך הכל רציתי לבנות לי קריירה בארגון...

 כותבי המאמר: מיכל בלאט ומאיר נבון

 ליצירת קשר: Michal@blat-lapidot.co.il