תפריט נגישות

תמיכה ארגונית בפרויקט – הייעוץ הארגוני יורד לשטח

לא רק שהחברות אינן עומדות בלו"ז ו/או בתקציב, אלא, שהן לרוב גם לא עונות על הציפיות של הלקוחות שלהן.

למה בכלל?

 סוד גלוי הוא שרוב הפרויקטים נתקלים בקשיים. אמנם המצב משתפר בשנים האחרונות אבל, עדיין, על פי מחקר מעודכן שבוצע על ידי קבוצת Standish המצב עדיין חמור (Hartmann, 2006):

 

ב-2004 ביצעה חברת הייעוץ הגדולה PriceWaterhouseCoopers סקר ובו בדקה 10,640 פרויקטים ממגוון רחב של תעשיות ב-30 ארצות, בהיקף כספי של 7.2$ מיליארד ומצאה שרק 2.5% מהחברות הגדולות הגיעו ל-100% הצלחה בפרויקטים מצוטט ב (Stanleigh, 2006). ככל שההיקף הכספי של הפרויקט גדול יותר – סיכוייו להצליח – קטנים. מחקר אחר (שם) שסרק לעומק 750 חברות בעולם קבע, שכאשר מדובר בניהול פרויקטים קריטיים – חברות רבות נכנסות למשבר. לא רק שהחברות אינן עומדות בלו"ז ו/או בתקציב, אלא, שהן לרוב גם לא עונות על הציפיות של הלקוחות שלהן. גם המטרות המשניות של הפרויקט – הובלת כיוון עסקי/טכנולוגי, צבירת ניסיון, השבחת נהלים והנהלה – אינן מושגות ברוב המקרים. הסיבות המוזכרות בעיקר הן שלא תכננו את הפרויקט בצורה מדוקדקת ולא חילקו נכון תפקידים. לא פיקחו על ביצוע נהלי העבודה וכד'. מאמרים רבים בפורומים אינספור המוקדשים לפרויקטים ובמיוחד לפרויקטים בצרות, עוסקים במגוון רחב של הצעות לשיפור בניהול הפרויקט. בנית PMO-Project Management Office הינו אחד מהפתרונות הזוכים לאיזכור רב אולם, במחקר נוסף (שם) עולה, שברוב המקרים משרדים כאלה אינם משפרים את התנהלות הפרויקט ומחירם גבוה. לאחרונה מתגבשת ההכרה שלגורמים ה"רכים" – ארגוניים השפעה קריטית על חיי הפרויקט והצלחתו.

במאמר זה אני מציע פרדיגמה, שונה מזו המקובלת – לדיון בסיבות למצב זה ובהצעות לפתרונות. הפרדיגמה המוצעת אינה באה במקום אלא להוסיף כיוון פתרונות אחר. זוהי פרדיגמת התמיכה הארגונית בפרויקט. פרדיגמה זו רואה לנגד עיניה התנהגות פרויקטאלית מיטבית שאליה יש להביא את כל אנשי הפרויקט. התנהגות זו מתבססת על עקרונות ופרקטיקה של חשיבה מערכתית.

הפרויקט הוא ארגון

 כל פרויקט עומד על שלוש רגלים – העיסקית, הטכנולוגית והארגונית. המומחיות והידע בפרויקטים מתרכזים בשתי הרגלים הראשונות בעוד שהרגל הארגונית צולעת, לעתים קרובות. האתגרים יחד עם זאת, בפרט בתקופתנו הדינמית רבת התהפוכות, נמצאים לרוב ברגל הארגונית ושם נמצאים הכלים להצלחת הפרויקטים וגם מירב הפתרונות לחילוץ אלה שנתקעו. הפרויקט הינו ארגון זמני, שאנשיו מאוגדים במסגרת ארגונית בעלת מבנה ומטרות מוגדרות על בסיס נוהלי עבודה ידועים ומוסכמים. לפרויקט יש לקוחות וספקים. מנהל הפרויקט הוא ה-CEO ווועדת ההיגוי היא מועצת המנהלים. חברה עסקית לכל דבר ועניין למעט מידת העצמאות של מקבלי ההחלטות בה. הפרויקט, מעצם היותו פועל במרחב של החברה, מקבל ממנה את משאביו הפיסיים והרוחניים. ובכל זאת, קיימים בפרויקט אלמנטים ייחודיים השונים מאלה של החברה או אפילו מהפרויקט השכן. הטכנולוגיה, רמת החדשנות, ההרכב האנושי, הלקוח ועוד אלמנטים גורמים לתרבות הארגונית הייחודית של הפרויקט להיות שונה מזו של החברה. בנוסף, הפרויקט מהווה מערכת פתוחה, דינאמית, מורכבת ואדפטיבית. הגדרה זו מכניסה את ההתיחסות לפרויקט לפרדיגמה תפיסתית וותיקה בעלת מקום הולך ורב בעולם התעשיה המודרני. פרדיגמה זו טוענת שתפיסת הפרויקט כמערכת (המורכבת מתת-מערכות והינה חלק מאקוסיסטם רחב) על ידי העובדים בה נותנת בסיס משותף להבנה ולהתייחסות וכן מספקת פתרונות במצבים בעייתיים.

מכל זה נובע הצורך בתמיכה ארגונית בפרויקט, הן במהלך הזנקתו, לאורך מחזור החיים שלו וכמובן – כאשר הוא נקלע לקשיים. תמיכה זו תופסת את כל ההיקף הארגוני-מערכתי של הפרויקט ומביאה את כל גורמיו לאחדות, קוהרנטיות והסכמה (alignment) דבר שלכל הדעות מעצים את האנרגיה הפרויקטאלית ומעלה את הסיכוי שלו להסתיים בהצלחה.

תמיכה ארגונית בפרויקט

 כאשר מדובר בפרויקט אסטרטגי, או כאשר ההנהלה מחליטה ליישם שינוי ארגוני כלשהו בפרויקט מסוים תחילה, הייעוץ הארגוני לפרויקט מוזמן על ידי הנהלה בכירה. ייעוץ זה אינו בא במקום יעוץ ארגוני אחר אלא משלים אותו. בגלל הפוקוס הפרויקטאלי, התמיכה המוצעת הינה ממוקדת תוצאות, קיצרת מועד ובעלת מינוף פוטנציאלי רב. שינויים קטנים במהלך ההתערבות יכולים להביא לתוצאות גדולות. מכאן גם הסיכון הטמון בנקיטת יעוץ כזה, כשהתוצאות המצופות מהתערבותו הינן מדידות יותר.

 הייעוץ הארגוני לפרויקט משלב תחומים רבים בזמן קצר. כמעט כל פעילות של יועץ ארגוני ברמת הארגון יכולה לבוא לידי ביטוי ברמת הפרויקט וזאת כאשר משך הפעולה חייב להלקח בחשבון בעת בחירת האמצעים והפעולות. נושאים כמו, איבחון ארגוני (גם תרבות ופוליטיקה), ניהול קריירה, פיתוח מנהיגות, ניהול שינויים,  טיפול במשברים, עבודת צוות, ועוד, כולם באים לידי ביטוי בשירותים הארגוניים לפרויקט.

 את התמיכה הארגונית בפרויקט יכולים להזמין הספק, הלקוח או וועדה משותפת של הספק והלקוח, כדי להבטיח להם 'ראש שקט' במהלך הפרויקט.

 יש לציין, שלעתים קרובות, פרויקטים משמשים גם כמעבדה לבחינת טכנולוגיות, מוצרים, תהליכים, אנשים ומודלים ארגוניים חדשים שעליהם רוצה הארגון ללמוד ולהפיק מסקנות רחבות יותר וזו הזדמנות נוספת ליעוץ הארגוני להיות מעורב ברמת הפרויקט.

התערבויות ארגוניות בפרויקט                   

 במחזור החיים של כל פרויקט ישנן נקודות שבהן נדרשת התערבות ארגונית אולם, ללא ספק, התערבות שנעשית במהלך הזנקת הפרויקט, הינה האפקטיבית ביותר. הזנקה ארגונית טובה, מביאה את כל הגורמים ל-alignment עם הפרויקט וזה עם זה. מחויבות והתלהבות הן תוצאה של מהלך כזה שיכול לשמש כנקודת ייחוס חיובית כאשר הפרויקט נתקבל בקשיים. בהמשך, במהלך הפרויקט, ההתערבות הארגונית יכולה לבוא בתדירות שנקבעה מראש או לפי בקשה מוגדרת, כפעילות תחזוקתית, על מנת לזהות ולאתר נקודות כשל פוטנציאליות. התערבות ארגונית נוספת יכולה לקרות כאשר ההנהלה זיהתה שהפרויקט בצרות ואז ההתערבות הארגונית תתבצע למעשה כחילוץ הפרויקט והחזרתו לפסים.

 האתגרים והפתרונות

בעקבות אמרתו הידועה של טולסטוי, כל הפרויקטים המצליחים דומים זה לזה אולם כל פרויקט לא-מצליח, כושל בדרכו שלו, לא קל להציג רשימה מלאה של צעדים שניתן לבצע במהלך תהליך התמיכה הארגונית בפרויקט. אולם, הרשימה הבאה יכולה להצביע על מוקדי התהליך בדרך להפיכת פרויקט מאוים למצליח: 

· הנחלה מקיפה של האספקטים האיסטרטגיים, התכניות, המפרטים והלוגיקה העסקית של הפרויקט בין אנשי הצוות – העלאת מודעות הצוות לתמונה הגדולה

· לוודא קיום מתודולוגיות ניהול ופיתוח ברורות, מתאימות, ידועות ומוסכמות על כל בעלי התפקידים

·  התאמת המבנה הארגוני של הפרויקט לתהליכי העבודה, השליטה והבקרה תוך החלקה של חריקות ואי-הסכמות (במיוחד כאשר המבנה הוא מורכב – מטריציוני, מיקור חוץ, קבלנים, מבוזר)

·לוודא הבנה והסכמה על הפתרונות הטכניים ברמות השונות, ובקרב כל השחקנים

· הגברת השיתוף הלא-פורמלי בין הגורמים השונים – דרך פורומי עדכון, אווירת שיתוף והקטנת תחרות

·זהוי פערי ידע וכישורים הנדרשים לביצוע תפקידים ומטלות ובנית תוכנית הדרכה וחניכה בכל הרמות

· הספקת כלים למנהל/ת הפרויקט לניהול הפרדוקסים והקונפליקטים דרך ניתוח מערכתי והצגת מעגלי קסמים המניעים מהלכים מעכבים בפרויקט

· צמצום הפער בין ציפיות הלקוח ומחויבויות הפרויקט – הגדרות מחודשות של המחויבויות ופרישתן על ציר הזמן לפי הצורך

·שיפור אווירת הפרויקט תוך שימוש בפעילויות צוותיות הממוקדות בשיתוף פעולה, חברות, הרפית מתחים, העלאת תחושת הערך העצמי של היחיד והצוות, הסרה של תחרות מיותרת והגברת שיתוף המידע

·העלאת הגמישות לשינויים של הצוות וההנהלה – שכולל ניהול השינויים, שיפורים בהתאמת משימות ואנשים

·זיהוי גורמים פוליטיים ברמות שונות העלולים לגרום לבזבוז מיותר של אנרגיה חיונית (למשל, חבלה מכוונת, מודעת או שלא, במהלך הפרויקט, הכחשה, דיווחי שקר והסתרת מידע וכד')

·ניתוח רישתי של צוותים וזרימת מידע ביניהם מול התלויות במשאבי ותוצרי פתוח, שפור ערוצי תקשורת פורמאלית ושחרור חסימות

המידה שבה האתגרים הארגוניים הללו קיימים ופוגעים בפרויקט ניתנת למדידה ולהתרשמויות של צוות ההתערבות על סמך ראיונות, תצפיות דינאמיות, שאלונים מובנים ואימון אישי וצוותי. 

 

 התנהגות פרויקטאלית אפקטיבית – אפשר לשפר את זה

 

לכל בעל תפקיד בפרויקט ישנן מטלות שאותן הוא מבצע כחלק מתפקידו המוגדר. ההתנהגות הפרויקטאלית היא הדרך שבה מבצעים העובדים את המטלות הללו.

 

הדרך לביצוע המטלות היא תוצר של מספר מימדים עיקריים:

 

א. התנהגויות (מנהיגות, שיתוף, קולגיאליות, אמינות דיווח ועוד)

 

ב. מצבים מנטליים (אמון, מחויבות, מצב רוח, התלהבות, גאווה ועוד)

 

ג.  תשתית מקצועית (ידע ספציפי, ידע כללי, ניסיון, כישורים ועוד)

 

ד.  תשתית אישיותית (תכונות אופי ועוד)

 

בפרויקטים רבים ההתנהגות הפרויקטאלית לוקה בחסר, וזו הסיבה לעתים קרובות לכישלון הפרויקט. הכשלים בדרך כלל מופיעים במימדים א'  ו- ב'. לעיל, שהם המימדים ששינוי בהם במהלך פרויקט הוא אפשרי וישים. מימדים ג'  ו- ד' הם בדרך כלל נתונים וניתנים להשפעה בעיקר  דרך תהליכי גיוס והתאמת אנשים לפרויקט.

 

קיימת "התנהגות פרויקטאלית אפקטיבית" הנדרשת לפרויקטים התלויה בקונטקסט בה פועל הפרויקט, המבטיחה את הצלחת הפרויקט ועמידה ביעדיו.

 

התמיכה הארגונית בפרויקט ממוקדת גם בהתנהגות הפרויקטאלית של בעלי התפקידים וכוללת שלושה מרכיבים:

 

א. הגדרת ההתנהגות הפרויקטאלית אפקטיבית המתאימה לפרויקט, בקונטקסט בו הוא פועל (הארגון, השוק, הטכנולוגיה) בשיתוף מנהלי הארגון

 

ב. זיהוי הפער בין ההתנהגות הפרויקטאלית ברצפת הפרויקט לבין ההתנהגות האפקטיבית הרצויה.

 

ג.  תיכנון, יישום והטמעה של פעולות להקטנת הפער בפעולות קצרות בקונטקסט פרויקטאלי

 

התנהגות פרויקטאלית הינה דבר שאפשר ללמוד ולשפר באמצעות סדנאות קצרות (בתקופות של בין פרויקטים, למשל) שעיקר תפקידן הוא העלאת מודעות, רענון תהליכים, נושאי ליבה רלוונטיים ואימון בחשיבה מערכתית.

 

הפקת לקחים וניהול ידע                   

 במהלך ההתערבות הארגונית, יש לתעד כל פעילות ברמה המפורטת ביותר, ביצוע, תגובות ותוצאות. מידע זה נאסף ומעובד בסיום ההתערבות והופך לדוח של הפקת לקחים. שלב זה מנצל את העובדה שהתערבות בפרויקט היא ממוקדת וקצרת טווח ולכן ניתן להעריך ביתר דיוק את התוצאות הקשורות לפעילויות שננקטו, וכך להפיק לקחים ברמה שמעבר לפרויקט. היועץ הארגוני מעביר את הדווחים מרמת הפרויקט לרמת הארגון ודן עמו בדרך שבה יש להנחיל את הלקחים לרוחב הארגון. ההתערבות הארגונית בפרויקט מגבשת שיטות פעולה ופתרונות לבעיות שונות ומאפשרת הפקת לקחים ישירה ואפקטיבית. התהליך הזה מלמד את הארגון לנהל מערך של best practices שבו נאסף הידע המצטבר בפרויקטים על מנת ללמוד את התהליכים הספציפיים שבו ימשיך הארגון להשתמש ולהצליח. דוגמא להפקת לקחים, למשל, כאשר היעוץ הארגוני לפרויקט מאתר אחד יותר בעלי תפקידים שמסיבות שונות אינם ממלאים את תפקידם במסגרת הפרויקטאלית, הוא יתמוך בצעדים של החלפה ושיפור ההתאמה של אנשים אלה לתפקידיהם וגם ימליץ לבדוק מחדש את תהליך המיון וההצבה לפרויקטים של הארגון.

 בנוסף, אפשר להציע תמיכה בניהול הידע הנדרש מחברי הצוות על מנת לבצע את מטלותיהם והכוונה היא לא רק לידע טכני אלא גם למיומנויות תקשורת ותפיסה מערכתית. פערי ידע נבדקים ודרכים לגישור על פערים אלה מתוכננים ומבוצעים.

 אז מה היה לנו?

המאמר תיאר את הצורך בתמיכה ארגונית בפרויקטים בכלל ובפרויקטי הי-טק בפרט. תמיכה ארגונית ניתנת על ידי יועצים ארגוניים פנימיים ו/או חיצוניים עם העדפה לאובייקטיביות של האחרונים. ההתערבות בחייו הארגוניים של הפרויקט דורשת מהיועץ רקע תוכני וניהולי והדבר יכול להביא מן הסתם לשיתופי פעולה בין מספר בעלי מקצוע שימלאו יחד את המשימה של מתן תמיכה ארגונית לפרויקט.

 

*  *  *  *  * 

 

ביבליוגרפיה

Deborah Hartmann. (25 August 2006). Interview: Jim Johnson of the Standish Group. http://www.infoq.com .

Michael Stanleigh. (march/april 2006). From crisis to control: New standards for project management. Ivey business journal .

 

דניאל אופק

בעל נסיון רב שנים (מעל 30) ומגוון בתעשיית ההי-טק בארץ ובחו"ל, בניהול פרויקטים גדולים וגלובאליים של פתוח והטמעה, נתוח מערכות ממוחשבות יחד עם מגוון עשיר של תפקידים בתחומי השיווק, המכירות  וההדרכה. עם תואר ראשון בפסיכולוגיה ותואר שני בהתנהגות ארגונית, דניאל שילב תמיד את מיומנויותיו הטכנולוגיות והעסקיות עם העיניין והתובנות שלו בדינאמיקה האנושית בסביבות העבודה. רקע זה והיכולת שלו ללמוד במהירות עוזרים לדניאל לפתח ולספק שירותי ייעוץ לפרויקטים לשמחת ליבם של לקוחותיו.

 

ארגו בע"מ

חברת יעוץ רב-תחומי, פועלת למעלה מ- 20 שנה בליווי ארגונים לשיפור האפקטיביות הניהולית, הרווחיות והמצויינות. בארגו פועלים מומחים בעלי רקע אקדמי נרחב וניסיון יישומי עשיר בתחומים שונים ומשלימים: מהנדסי תעו"ן, יועצים ארגוניים, מומחי IT, מנהלי פרויקטים, מומחי ניהול ידע והנדסת גורמי אנוש.
בעזרת שילוב ייחודי זה מספקת ארגו ללקוחותיה, בפרויקטים השונים, טיפול משולב במדדים ה"רכים" ובמדדים ה"קשים" של הפרויקט והארגון (תהליכים, ממשקים, מבנה ארגוני, עומסים, תקנים, מערכות מידע ועוד).
 

    ליצירת קשר: dofek@danielofek.co.il , liat.m@ergo.co.il