CIO
   דף הבית       צור קשר       פורומים       בלוגים       מונחים       מאמרים       מרכזי התמחות       סדנאות       אודות      כניסת מנויים   הרשם עכשיו
שלום אורח 
הרשמה לקבלת NewsLetter
27.11.18 סדנה: "Microsoft Power BI"
בסדנה תתבצע היכרות עם Microsoft Power BI - פתרון לניתוח אנליטי מתקדם בשירות עצמי, שתאפשר למשתתפים לקבל החלטה לגבי אימוץ הפתרון בארגונם. לפרטים>>
11.12.18 סדנה: "להפיק יותר מה-SharePoint בארגון"

בסדנה נציג את ה-SharePoint על גרסאותיו ויכולותיו, כולל חדשנות וחידושים במוצר, ונתייחס לאתגרים של משתתפים ש-SharePoint מוטמע בארגונם. לפרטים והרשמה>>
18.12.18 סדנה: "שימוש מתקדם באקסל למנהלים"
בסדנה נסקור ונלמד על רבדים נוספים בתוכנת האקסל המסייעים למנהלים בניתוחי מידע לצורך קבלת החלטות, ניתוחי רגישות, ניהול סיכונים ועוד. לפרטים >>
21.11.18 כנס: "ניהול השירות בעידן החדש"
מטרת הכנס: לספק מידע עדכני למנהלים אודות חדשנות טכנולוגית ויישומית לשיפור מערכי השירות בארגונם. לפרטים והרשמה>>
מועדון המנמ"רים - מפגשי 2018
מפגשי 2018 של מועדון המנמ"רים יעסקו בנושאים שעל הפרק כגון: סייבר ואבטחת מידע, עננים, חדשנות ב-IT, יישומים / רישוי תוכנה ועוד. לפרטים והרשמה>>

מאמרים

|
שלח באי-מייל גרסת הדפסה
"לקחים מיישום מתודולוגיית סרגל הישגים מאוזן" בישראל (אפריל 08)
ביישום שיטות ניהול מתקדמות, אין אנו יכולים לקחת את השיטה מהספר או המאמר המדעי וליישם אותה As is בכל ארגון. תמיד נדרשת אדפטציה לתנאי הסביבה העסקית והתנהלות החברה הספציפית. יותר מכך תהליך היישום הוא קריטי להטמעה מוצלחת.

 

מתודולוגית ה Balanced Scorecard או בשמה העברי "סרגל הישגים מאוזן" של קפלן ונורטון יושמה בארגונים רבים בעולם ונמצאת בתהליכי יישום שונים במספר הולך וגדל של ארגונים בארץ. גם בישומה יש מקום לביצוע התאמות ובעיקר יש בסיס ללימוד מיישומים קודמים. מאמר זה עוסק במספר לקחים אותם הפקנו מיישום המתודולוגיה בארגונים שונים בארץ.

 

מתודולוגית ה Balanced Scorecard של קפלן ונורטון יצאה לאוויר העולם בתחילת שנות ה 90. מאז ארגונים רבים אימצו את התפיסה בעולם והוכיחו את התועלת הניהולית הגדולה הטמונה ביישומה. המתודולוגיה היא תפיסה ניהולית המשפיעה ישירות על התרבות הניהולית הארגונית. מסיבה זו הטמעת המתודולוגיה כרוכה בשינוי ארגוני אותו יש להוביל. תהליך הקמת סרגל ההישגים המאוזן חייב להיות תהליך ארגוני המערב את הגורמים השונים ולא מונחת מלמעלה כעוד כלי IT, או דוח הנהלה נוסף.

 

בשנים האחרונות גברה ההתעניינות בשיטה גם בארץ. יותר ויותר ארגונים מאמצים את השיטה ברמות אדיקות שונות. יישומים כלל ארגוניים מקיפים בוצעו בתקופה האחרונה במספר חברות מסקטורים שונים: ארגוני שרות, תשתיות, תעשיה, פיננסים, ואף במגזר השלישי.

 

הטמעת המתודולוגיה בכל חברה וחברה כרוכה באתגרים שונים כגון מבנה ארגוני מבוזר, יחידות אוטונומיות, התנגדות לשקיפות וחוסר מיקוד ויעילות ניהולית. בהתאם נדרשים פתרונות שונים וזאת כדי להביא לתוצאה המיוחלת שמשותפת לכל החברות – יישום האסטרטגיה והגברת האפקטיביות העסקית והניהולית. בשורות הבאות נסקור מספר לקחים אותם הפקנו בעקבות יישום המתודולוגיה בארגונים שונים.

 

1.      גישת Top-Down מול גישת Bottom-Up

שיטת ה- BSC מציעה מתודולוגיה ליישום אסטרטגיה ארגונית. הרעיון מאחורי השיטה הוא כי יש להנחיל את האסטרטגיה הארגונית לרמות השונות של הארגון, מרמת הנהלת החברה לרמת העובד הבודד - אחרי תרגומה ליעדים ברורים המגובים במדדי ביצוע. השיטה מנחה אותנו לבצע זאת בגישת Top-Down: הגדרת  יעדי העל של הארגון  בכל עולמות התוכן: פיננסי, לקוחות, תהליכים צמיחה וגדילה,ואז ירידה לכל יחידה ויחידה והגדרה עם המנהלים שבה את תרומתם ליעדי העל של החברה ואת היעדים המקומיים הספציפיים לניהול היחידה. מנגד, ברור כי על מנת להפוך את המערכת לכלי עבודה אמיתי לכלל המנהלים בארגון - נדרשת מעורבותם בתהליך, מהשלב ההתחלתי ביותר. במקרים רבים הידע האמיתי לגבי מדדי הביצוע נמצא ברמת מנהלי הביניים, וכך אנו מוצאים את עצמנו מבצעים את התהליך בגישת Bottom-Up. העבודה עם מנהלי ביניים לעיתים קרובות מתארכת מעבר לתכנון משני טעמים: תהליך הטמעת העקרונות ושיכוך ההתנגדויות בדרג זה ארוך יותר, והנהלת הפרויקט/חברה מבינה כי המעורבות של דרג זה קריטית ומוכנה להשקיע את המשאבים ברתימתו המקדמית.

 

היכולת ללכת בדרך של Top-Down תלויה באופי הארגון. ארגונים קטנים בעלי תרבות  ניהולית ריכוזית הם מועמדים טובים לעבודה בשיטה זו. ברוב הארגונים הניסיון מעיד על הצורך בביצוע מהלך מקביל, המשלב את שתי הגישות: הצגת התפיסה לכלל הגורמים המעורבים, גיבוש יעדי-על ברמת ההנהלה הבכירה בהסתכלות אינטגרטיבית חוצת יחידות, ובמקביל - ביצוע מהלך ל"הצפת" המדדים הרלוונטיים מרמת מנהלי הביניים והמנהלים הזוטרים. בפרויקט שבוצע לאחרונה הגיעה הנהלת הארגון עם הרצון ליישם את התפיסה ועם קווים מנחים ברורים לסרגל הרצוי, יחד עם זאת מהר מאד התברר כי הידע האמיתי על המדדים המתאימים נמצא בדרג מנהלי הביניים. בנוסף התבהר כי ע"מ להפוך את השיטה לכלי עבודה בעל ערך מוסף (לכלים ניהוליים קיימים) של כל דרגי הניהול נדרש להכיל גם יעדים ומדדים מקומיים וזאת כדי שה BSC באמת יחליף דוחות ניהוליים ישנים ולא יתווסף להם.

 

   2.      התמודדות עם התנגדות

הקמה, יישום והטמעה של תפיסת BSC היא תהליך מורכב, הכולל שינוי בתרבות הניהולית ובתרבות הארגונית. כבכל תהליך של שינוי מתעוררים למהלך מתנגדים, כאשר הדרך המומלצת להסרת התנגדויות היא יצירת הצלחות מהירות. סוגיה זו מציפה 2 דרכי התמודדות היכולות לבוא בד בבד. ביצוע פיילוט מקומי מחד ובנייה מהירה של  סרגל ראשוני,גם אם חלקי, מאידך.

ביצוע פיילוט

לעיתים קרובות ביצוע פיילוט ביחידה אחת בארגון יכולה לייצר את ההצלחה המהירה הנחוצה. התנאים הבסיסיים/ מועדפים לביצוע פיילוט היא הימצאות של מספר יחידות בעלות אופי עבודה דומה שבהן הצלחה מקומית תעיד על ההצלחות הבאות. עדיף כמובן לבחור את היחידה על סמך רמת ההירתמות לרעיון ורמת המודעות למדדים ויעדים של הדרג המנהל, רמת זמינות הנתונים. לאחר שנפרצה הדרך בפיילוט, סיכויי ההטמעה בשאר הארגון צומחים באופן דרמטי.

סרגל  ראשוני חלקי

כשרוצים לייצר הצלחה מהירה ולבנות סרגל במהלך זריז חשוב לזכור את האמירה כי "האויב של הטוב הוא הטוב מאד". הנטייה ללכת ולהקים סרגל הישגים אופטימאלי המקיף את כלל הפעילויות השונות ומתבסס על מדדי הביצוע המדויקים ביותר, טומנת בחובה סיכון ברור של עיכוב בלוחות זמנים, דרישה לנתונים שאינם קיימים במערכות הארגון, והצתת וויכוחים "תיאולוגיים"  שלא יתרמו לתהליך. מנגד ניתן להתקדם במהלך של פיתוח סרגל ישים הכולל רק חלק מהמדדים, ולעיתים משתמש במדדים בסיסיים יותר אך כאלה שעבורם יש נתונים זמינים במערכות הקיימות.

מתוך ראיה של ה-BSC  ככלי דינאמי וחי, הבחירה הנכונה היא בדרך השנייה  לפיה יש להקים יישום ראשוני בזמן קצר ככל הניתן. יישום זה ניתן יהיה לשפר ולהרחיב צעד אחר צעד, אך הוא יניב תועלות ויספק מבט מיידי על "היום שאחרי" הטמעת המתודולוגיה, ובכך ישכח חלק גדול מההתנגדויות. גם במסלול זה אסור להיגרר לבניית סרגל שלא יביא ערך נוסף או יהפוך לעוד מערכת ניהולית שתעבוד במקביל למערכות קיימות. הסרגל צריך להחליף את הדוחות הניהוליים הקיימים.

 

3.  התמונה ההוליסטית וביצוע קוסטומיזציה למתודולוגיה

כבר היום קשה למצוא ארגונים עסקיים שלא קיימת בהם מדידה משום סוג. כמעט כל ארגון עוקב אחר מדדים פיננסיים ברמה גבוהה, יחסית, ואחר מדדים תפעוליים ברמות שונות. בסיס ה- BSC נמצא בתפיסה, כי יש לבחון את התנהלות הארגון בארבעה היבטים: היבט הפיננסי, היבט הלקוחות, היבט התהליכים הפנימיים (תפעול) והיבט הלמידה והצמיחה (משאבים).אמנם בארגונים עסקיים השורה התחתונה  מסתכמת במדדים הפיננסיים, אבל  ללא לקוחות לא יהיו הכנסות, ללא תפעול, לא ניתן יהיה לשרת את הלקוחות ולבסוף, ללא משאבים- עובדים לא נוכל לתפעל את החברה.

היבטים אלו אינם "קדושים" אך דואגים לבחינה רחבה של התנהלות החברה. במקרים רבים יש לבצע התאמה מקומית של ההיבטים כך שיתאימו למציאות הארגונית – מציאות של מגזר שלישי בו סוגי הלקוחות  משתנים בין המוטבים לתורמים, או מציאות של חברה מבוססת פיתוח המחייבת הכנסת היבט מדידה נוסף.

יישומים אחרונים הוכיחו כי אילוץ הארגון לבחון את פעילותו דרך ההיבטים השונים מובילה לגילויים ותובנות, ומציפה הזדמנויות לשיפור.

בארגון ממשלתי גדול בו הוטמעה התפיסה הוביל המהלך להתמקדות מוגברת בעולם הלקוחות. הארגון שהכנסותיו לא היו תלויות בעבר בלקוחותיו (בהיותו מונופול), הפנים ופעל לקידום צד זה ע"י פיתוח אמנת שרות והקמת יחידת ומוקד שרות חדש. בארגון אחר צף הצורך הקריטי של פיתוח מערכי סיקור פנימיים וחיצוניים, שיציפו את חוות הדעת של הלקוחות והעובדים.

 

4.   גיבוש תמונת מצב אינטגרטיבית

אחד התועלות בתפיסת ה BSC מגיעה מיצירת תמונת מבט אחת עליה מסתכלים כל המנהלים בארגון. בכך נוצרת אינטגרציה ומודגשים קשרי הגומלין בין היחידות השונות. קושי רב מגיע בהטמעת השיטה בארגון בעל סוגי פעילויות שונים או בארגונים המתנהגים כחברת אחזקות.

שיטת פתרון שהוכיחה את עצמה להתמודדות עם הבעיה היא בניית סדרת מפות ארגוניות מקומיות ליחידות אם שונות ולצידם בניית מפה ארגונית מרכזית. הרעיון הוא לתת חופש מצד אחד ליחידות להקמת סט מדדים ייחודי ואישי אשר מתוכו בוחרים את המדדים הקריטיים ואותם מעלים לרמת המפה הארגונית המרכזית. כמובן שתחומי מדידה מסוימים המופיעים בכל המפות, דוגמת מדדים כספיים, נמדדים בצורה אחידה ונסכמים לביצוע כולל במפה הארגונית העליונה.

 

5.      קביעת מדדים בארגונים בעלי מבנה מטריציוני

במסגרת עבודתנו עסקנו לאחרונה ביישום השיטה במספר חברות גדולות המחולקות כולן ליחידות מטה ויחידות קו (מבנה מטריציוני).בחברה אחת, יחידות הקו הנן יחידות המתפקדות כמרכזי רווח ומתפעלות אזור גיאוגרפי. הפתרון נראה קל, המוצרים דומים ולכן הנחנו שהיעדים והמדדים יהיו זהים והשוני יהיה רק בהישג הנדרש בכל מדד (Target). לא כך, הלקוחות בכל אזור הכתיבו סרגלים מותאמים.

בדוגמה אחרת עסקנו בארגון כלל עולמי בעל מבנה מטריציוני שבו יחידות שונות מוכרות מספר מוצרים (שונים) ובנוסף פזורות על כל העולם כך שהמוצרים בכל מדינה ומדינה עברו אדפטציה מקומית. ברור היה כי מדדי ההצלחה חייבים להיות שונים, אבל נדרש היה לייצר גם מדדים שיבטאו את הקשרים בין היחידות ולייצר אינטגרציה.  בשני המקרים המתוארים מבטאים את הצורך, בכל יישום ויישום, למצוא את המדדים הקריטיים (KPI) הנכונים שישקפו את מדיניות הארגון ואת הממשק בין היחידות מחד ואת הצרכים הניהוליים המקומיים מאידך. 

 

6.      הפרויקט האמיתי מתחיל אחרי שהיישום נגמר...

התפיסה הניהולית של ה- BSC דורשת יותר מאשר הקמת ישום של סרגל הישגים, יהיה משוכלל ככל שיהיה. תהליך ההטמעה וה- change management חייבים להתחיל מהיום הראשון של הפרויקט, ונמשך בדרך כלל הרבה אחרי תום היישום.

למדנו מניסיון העבר כי כבר בתחילת הדרך חובה לערב את המנהלים ברמות השונות, וזאת על מנת  ליצור מחויבות ותחושת בעלות על התפיסה והכלי. עם תום היישום ותחילת השימוש השוטף בסרגל נדרש לווי מקצועי, כדי לשנות את תרבות הישיבות של המנהלים ולהטמיע תהליכי ניתוח משמעויות מהנתונים התקופתיים המופיעים בסרגל. שלב זה בתהליך גוזל במקרים רבים זמן ניהולי בשיעור גבוה יותר מהמתוכנן ע"י הארגון. התוצאות ושביעות הרצון האמיתיים מגיעים כשהמנהלים כבר עובדים בצורה שוטפת בתפיסת ה- BSC, ולא זוכרים איך יכלו להסתדר "בעידן הקודם". ישיבות ההנהלה מתמקדות בטיפול בביצועי החברה על פי סדר החשיבות האסטרטגי שנבנה במערכת. הישיבות עוסקות בביצועים הלוקים בחסר ולא בביצועים העונים על הנדרש. ההנהלה מוצאת את עצמה מתעסקת בבעיות האקוטיות ושינויים בשוק ומקבלת החלטות על פעולות מתקנות מייד בתום חודש פעילות, ובכך הופכת ממגיבה בדיעבד למובילה בשוק שמכתיבה למתחרים אתגרים חדשים מדי חודש בחודש.

 

פרויקט BSC לא מסתיים בשנה אחת. בשנה השנייה מעמיקים את המדדים ובדרך כלל מורידים את הסרגל לרמה ההיררכית הבאה. בארגון גדול, החל התהליך לפני כשמונה שנים. הסרגל הורד עם השנים לרמת העובדים ונקשר לתמרוץ, לא רק למנהלים אלה גם לעובדים. באותו ארגון, דנים בביצועים על פי הסרגל, כל שבוע. לקראת הדיון שולח כל מנהל למנכ"ל יום לפני הדיון את תמצית מעשיו לתיקון הבעיות שהוצפו. סטייה ממדדים קריטיים מעבירה התראות ב - SMS למנהלים הרלוונטיים ולמנכ"ל בזמן אמת. הארגון מסונכרן ומתנהל על פי אסטרטגיה ברורה בכל רגע נתון. בזאת מתמצה ההצלחה הצפויה מיישום אסטרטגיה באמצעות סרגל הישגים- BSC.

 

לסיום, ה-BSC הינו כלי חי שמשתנה כל הזמן. מנהלי הארגון מוסיפים ומורידים מדדים כדי לענות על הצרכים האמיתיים הנכונים לאותו רגע. גם משקלות המדדים משתנות עם שינויים באסטרטגיה או במיקוד הניהולי. המציאות מראה שמדדים שהיו חשובים בתקופה אחת נזנחים בתקופה אחרת.

תהליך BSC שמפסיק דינו בסוף להעלם, על סרגל ההישגים להיות מעודכן ולשמש כלי עזר בקבלת החלטות שוטפות כדי שהתגובות לשוק יהיו מהירות ויביאו את היתרון התחרותי לארגון. הדרך להשגת התועלת המיטבית ממתודולוגיה זו, לארגונים המעוניינים לאמצה כשיטת ניהול , היא לימוד מניסיון העבר של פרויקטים מוצלחים.

 

המאמר באדיבות חברת ארגו. ליצירת קשר: info@ergo.co.il 

לאתר ארגו: www.ergo.co.il  

21.11.18 - כנס Service Management Focus - ניהול השירות בעידן החדש
מטרת הכנס: לספק מידע עדכני למנהלים אודות חדשנות טכנולוגית ויישומית לשיפור מערכי השירות בארגונם. לפרטים והרשמה>>
26.11.18 מפגש מנמ"רים: "המשאב האנושי ב-IT"
מטרת המפגש: כיצד לשמר עובדים ולבסס את הידע המקצועי ביחידת ה-IT בשלוב של עובדי החברה, אינטגרטורים וספקים. לפרטים והרשמה.>>
27.11.18 סדנה: "Microsoft Power BI"
בסדנה תתבצע היכרות עם Microsoft Power BI - פתרון לניתוח אנליטי מתקדם בשירות עצמי, שתאפשר למשתתפים לקבל החלטה לגבי אימוץ הפתרון בארגונם. לפרטים והרשמה>>
11.12.18 סדנה: "להפיק יותר מה-SharePoint בארגון"
בסדנה נציג את ה-SharePoint על גרסאותיו ויכולותיו, כולל חדשנות וחידושים במוצר, ונתייחס לאתגרים של משתתפים ש-SharePoint מוטמע בארגונם. לפרטים והרשמה>>
18.12.18 סדנה: "שימוש מתקדם באקסל למנהלים"
בסדנה נסקור ונלמד על רבדים נוספים בתוכנת האקסל המסייעים למנהלים בניתוחי מידע לצורך קבלת החלטות, ניתוחי רגישות, ניהול סיכונים ועוד. לפרטים והרשמה>>
23.1.19 CIO FOCUS 2019 - הכנס השנתי של מועדון המנמ"רים
בכנס השנתי השביעי של מועדון המנמ"רים, מיסודן של IDC ישראל ו-ERP.ORG: דגשים לפעילות המנמרים הצפויה לשנת 2019 , טכנולוגיות מובילות, מפגשים עם מומחים ועוד>>
ספק טכנולוגיה / מתודולוגיה - חשוף פתרונות/יכולות לקהל הארגוני
באמצעות מפגש "בית פתוח" במשרדי ERP.ORG באפשרותך לחשוף פתרונות / יכולות לקהל הארגוני>>
אחזקה |  איכות הסביבה |  אינטרנט לעסקים |  ארגונומיה |  בדיקות תוכנה |  בינה עסקית - BI |  ייצור |  יישום אסטרטגיה |  למידה ארגונית |  מחשוב ענן - Cloud Computing |  מלאי |  מניסיונם של ארגונים |  משאבי אנוש |  מתודולוגיות יישום |  ניהול השינוי |  ניהול חיי מוצר - PLM |  ניהול ידע - KM |  ניהול מחסן מתקדם - WMS |  ניהול מסמכים |  ניהול מעבדה - LIMS |  ניהול פרויקטים |  סקירת פתרונות |  ניהול תהליכים - BPM |  ניהול IT |  פרוגרמות ותכנון פונקציונאלי |  פיתוח מנהלים |  קמעונאות |  קשרי לקוחות - CRM |  רכש |  רצפת ייצור |  שיווק ומכירות |  שרשרת האספקה |  תגמול ותמרוץ |  תכנון |  IT&Business Alignment |  Lean |  SMB |  SOA |  Start UP |  Tec Insights - Jack GOld |  אורח באתר |  דבר המומחה |  סקירת כנס |  סקירת מוצר |  קהילות מקצועיות - פורומים |  מ.ה - מרכזי התמחות |  MBTI - סוגי אישיות (טיפוסים) בארגון |  דף הבית |  תנאי השימוש באתר | 
כל הזכויות שמורות © 2005   created by CyberServe